因为业务拔尖，Lisa从同事中脱颖而出，被提拔为部门负责人。她按照自己一贯操作业务的方法安排部门同事小丁的工作。

“小丁，我们下周要进行下一季货品的订货，这样，你先去找A部门的负责人拿到这次订货会的货品数据，对这些数据进行分析，再提取我们的历史进销数据，从货品的宽度，深度，价格，颜色等几个维度进行分析，定出我们的订货结构，包括具体多少款，多少数量，多少吊牌金额，各品类占比……”

“哦……好的”小丁应了一声。

Lisa埋头开始工作，丝毫没有觉得有何不妥。

过了一段时间，Lisa明显感觉到出现了问题：一是团队氛围非常压抑，每个人都埋头干活，很少沟通和交流；二是团队成员遇到一点问题就来找她解决，她绝大部分的精力都花在处理这些事情上，渐渐感到力不从心；更要命的是她感觉到自己并没有关注到部门关键指标，这是很可怕的。

问题出在哪里？她百思不得其解，于是向一位外企做管理工作多年的朋友咨询。

“Lisa，你现在已经是企业的管理层了，你先说一下你是怎么理解管理这个概念的？”

“额......管理......就是带领我的团队成员一起完成公司目标。”

“这是你的岗位职责，任何一个管理岗位都是为了带领团队达成公司目标。”

“哦......其实我也说不清楚，我觉得我现在最重要的是把我自己掌握的技能教给团队成员，让他们更好地完成工作。”

“Lisa，这恰恰是你的问题所在。作为管理者，一定要明确自己的定位，你的工作重心应该由两块组成，一块是核心业务，你要思考未来业务发展的战略，以及应该采取何种策略来实现；另一块则是团队管理，你要激励他们，让他们产生强大的动力去学习和进步。”

“这么说，我就是个不合格的管理者了，领导一定对我很失望吧。”说到这里，Lisa有点沮丧。

“嘿Lisa，不用灰心丧气。首先你要对自己有清晰的认识。既然你的上司提拔你，让你管理整个部门，那就说明他首先是认同你的，对你的专业能力和工作态度是非常满意的，而且他还希望授予你权利，让你能更好地发挥你的优势，带领团队达成公司目标。现在你只是在角色转换的过程中思维还没有转变过来，只要你慢慢学习管理，并且将管理理论运用于实践，在实践中去修正你的管理方式，你一定会成为一名优秀的管理者的。”朋友拍拍Lisa的肩膀。

“角色转换？思维转变？”

“没错，以前你是一个人负责自己范畴内的业务，一个人可以搞定。而现在公司给你的目标更高，所以你不可能靠自己一个人的力量，而是要激励团队所有人尽自己最大努力，才有可能实现这个目标。”

“具体是指？”

当朋友了解到Lisa平时安排工作的方式时，说：

“当你在安排一个人做一项工作时，首先不要直接告诉他要怎么做，因为你这样做等于剥夺了他独立思考的机会。你只用告诉他，你需要什么结果就行了。要相信你的下属有足够的能力能够搞定。接下来，你再跟他沟通，他对这项工作是如何看待的，计划从哪几个方面着手去做，如果他的思路跟你的一致，你大可放心让他去干。如果你觉得他的思路有偏差，那就提醒他，让他重新思考，一定不要直接告诉他答案。到了时间节点你跟进工作进度和结果即可。如果他们实操的时候真的遇到问题了，来找你求助，这个时候你再告诉他怎么做，这时候他的收获是不一样的。”

“哦！原来如此！原来我是犯了这个错误。幸好你点醒我了！对了，你刚才还提到在核心业务方面，要思考未来的战略，这个怎么理解？”

“战略听起来很高大上是不是？说白了，就是未来业务模式要如何改进，如何帮助企业最大化地盈利。至于这种思路来源于哪里，一方面要看行业发展趋势，二是要看公司的整体战略，具体到业务层面则要打开思路，多跟横向纵向部门沟通碰撞，在业务过程中逐步优化你的内部流程和制度，更好地实现公司目标。”

“部门沟通？哦，你真的提醒我了，我好像又犯了一个错误，我平时仍是习惯性地运用以往的工作方式，跟外部门的沟通很少。”

“在企业中，部门和部门之间的关联非常紧密，一环扣一环，你的思维不打开，不走出去和其它人的思想进行碰撞，那么你做出来的工作只是按照你个人的想法进行的，很有可能根本不是其它部门需要的，那么你的整个工作方向都需要调整，这样你部门的效率则很难提升，团队的士气也会受影响。”

“听君一席话，胜读十年书！太感谢你了！”Lisa感激地拥抱朋友，她知道自己走入了一些误区，接下来，她一定会一步步走出来的，想到这里，她笑了。