在任何一个行业，“辞职”是一个比较常见的话题，很多人辞职报告上的辞职原因都是“职业规划、家庭原因、个人原因”。这些理由应该是字面的应付理由吧，真正的原因应该就是工作中与领导和同事的不合吧，长久的矛盾得不到有效的解决，于是最终提出了辞职。
我有一个朋友最近就辞职了，在原单位兢兢业业的工作了四年，后来公司的部门合并，高层洗牌，就遇到了一个碌碌无为的主管，于是就陷入了僵局，不表达意见被说成有所保留，表达意见又被说成倚老卖老，私底下给高层打小报告说不服管理。每天都整的心力交瘁，最后痛下决心：辞职！一天都不想再在公司待了。当她跟我说起来的时候我还是挺震惊的，兢兢业业四年换来这么一个结果，那会儿我问她辞职报告上怎么写，她说：随便写，反正已经无所谓了。
那会儿突然很诧异，她为什么不说实话？仔细想了想，或许是因为她不是一个个例，这种事情太多了，说了也没什么用，员工已经把对直系上司的失望附加给了老板和企业。
优秀的员工都是被资质平庸的管理者耗走的
千里马常有而伯乐不常有。
在管理过程中，很多优秀的员工都是被平庸的上司折磨走的，所以决定能不能取得卓越成绩的最大影响因素其实来自于他的直系上司。一个人在一个岗位上想要取得最佳成绩，有一个最基本的效益就叫“经理效应”，也就是说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，如果上司都是资质平庸，那么手下的员工又如何去优秀？
一个人要想取得成绩有三个基本因素：
1、他要具备相应的优势
在一件事上他要有他自己的优势，比如：天赋。不得不承认有的人天生就可以很简单的做出一件事，比如刘邦，一个草鞋皇帝，如果没有与生俱来的领导才能，他一个混混怎么可能去开创汉朝伟业。但是有了天赋也不是说就可以不用去努力，天赋是成功的一部分，但不是全部，如果你天赋不够，那么后期的培养也是至关重要的，正所谓“百炼成钢”，就像铁，不提炼的话他永远是块铁，但是经过不断的去锤炼，它就会产生质的变化。所以，天赋和后天培养同样重要。
2、他的优势要和他的工作岗位是匹配的
光有优势没有用，优势还要发挥在合适的地方，比如刘邦和项羽，刘邦的优势是领导力，而项羽的优势是战斗力，你让刘邦和项羽单挑那肯定是项羽完胜刘邦，但是论起领导组织，那就是刘邦完胜项羽，因为两人的优势截然不同，这也就说明了优势发挥在合适的地方的重要性。在工作中，一个优秀的管理者其实就是催化剂，它可能不是内因，但它肯定是一个重要的推动力量。
3、有一个优秀的人去挖掘他的潜力、培养他的强项
如果你足够优秀又有背景那你肯定会成功，那么 有优势缺没背景怎么办呢？这时候就需要那个伯乐了，在这里我们说韩信，项羽大帐的看门的，几次提议都没被重视，于是来了刘邦这，后来被萧何举荐，最终成为大将军。萧何就是韩信的伯乐。这就说明了有识人天赋的管理者的影响力是多么的巨大。因此，优秀的管理者就是企业的“催化剂”。
对一个人、一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。
在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理?答案是肯定的，就是员工的直接上司 ，他的一句话就能解决所有问题，如果没有即时处理好问题的话，那么这个团队的士气和能力都会迅速下降。
团队合作中难免会发生各种摩擦，那么谁能第一时间解决矛盾？
员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导?
员工有意见时，他第一时间会向谁提出来?
员工有好的改善建议时，他第一时间会告诉谁?
员工出现错误时，谁能第一时间就发现并处理?
员工心态有问题时，谁能第一时间及时调整?
员工违规时，谁能第一时间发现并制止?
这一系列的问题的关键件就在于老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。 所以，在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。
在底层出现问题的时候如何去快速有效的去解决问题？
一个木桶能装的水取决于长度中等的木板是多长
中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。
一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。
