一、不恰当的外部驱动可能带来什么？

当管理者考虑如何吸引人才时，首先想到的就是需要给人才多少真金白银。企业内部也需要奖罚分明，以此来指挥员工的行为。但是研究者发现，在满足了一定的生活需要后，“胡萝卜加大棒" 的有效性是有界限的，有时候甚至还会适得其反。管理者需要了解怎样使用外部驱动才能把资源花在刀刃上，产生最大的激励效果。

在职场中，不恰当的外部驱动可能会扼杀创造力、激发投机行为、提高激励成本。

具体来说：

1、扼杀创造力

外部驱动会把原本内心主动想做的事变成为了得到奖励而去完成的任务，这会削弱内驱力，限制创造力，令工作表现低于预期。

这种反作用最容易发生在需要创意的工作上。比如你刚刚招聘了一个很擅长新媒体创作的下属小玲，她喜欢写作，过去曾发表过不少阅读量很高的微信公众号文章。为了激励她能产出爆款文，你将小玲的基本工资设得较低，但是承诺，每写出一篇十万以上阅读量的文章就给予高额奖金。于是小玲开始努力琢磨如何迎合读者口味、蹭热点。一开始效果不错，但慢慢地开始后劲乏力，而且看得出来，写文章给她造成了很大的压力。

这是为什么呢?

因为原本小玲很享受写文章的过程，但是在薪酬和阅读量直接挂钩后，得到奖励变成了小玲写文章的目的，阅读量变成了文章好坏的标准，而写文章过程中的享受被大大削弱，创造力也因此而消减。

2、激发投机行为

外部驱动可能会造成短视思维和行为，甚至导致投机取巧、欺骗和其他违规的行为。

当外部奖励和短期目标捆绑在一起时，下属为了得到奖励，可能就会去采取各种手段抄近路，去得到想要的结果。比如，如果小玲十分想得到奖金，她可能就会去花钱雇人刷阅读量，或者在自己没有创意时去间接抄袭、模仿其他爆款文。其他常见的例子还有上市公司高管为了获得和股价挂钩的业绩奖金而操纵股价；学者为了评职称，发表学术文章造假科研数据等等。

3、提高激励成本

外部驱动带来满足感的阈值会越来越高。

当下属因为完成目标而得到奖励后，他心里就会对奖励有了一定的预期，第二次得到同样奖励时的满足感不会像第一次那么高，这在经济学里叫做“边际效用递减"，于是奖金的激励效果也慢慢减弱了。从长期看，管理者为了保持激励效果，激励成本越来越高，但员工的内心也许会越来越不容易满足，甚至产生焦虑。

二、使用外部驱动的正确姿势

那什么才是使用外部驱动的正确姿势呢?主要有三个重要操作原则，不同层级的管理者可以根据其权限来选择使用：制定合理公平的薪酬、巧用条件式奖励、制定多元的KPI。

1、制定合理公平的薪酬

对于有权影响薪酬设置的管理者，给够钱让下属不再想着钱。

如果你有权制定下属的薪酬，那你的目标应该是确保薪酬水平不会让下属在工作中总惦记着钱。如何做到? 薪酬需要在市场上具备竞争力，在企业里保持公平性。

当员工向外比的时候，他们的薪酬水平应该至少符合同类工作在当地同行业的市场水平，更好的情况是稍高于市场平均水平，用以吸引并留住人才。市场水平可以通过第三方提供的薪酬数据来获得。对于岗位比较复杂的大企业，在和市场水平进行比较之前，还需要对岗位进行分析，以确保和市场同类岗位具有可比性。

当员工向内比的时候，内部公平性体现在薪酬水平要反映员工的能力、责任范围、业绩以及岗位的重要性，合理拉开差距，并增加核心人才收入。

当薪酬具备外部市场的竞争力和内部公平性时，钱就不会成为分散工作注意力的因素，员工从而能够专注在工作上。

在上面小玲的例子里，和行业平均水平相比，她的基本工资较低，主要收入将依靠文章阅读量带来的奖金，那么她创作的过程中就会时刻惦记着这篇文章是否可以给她带来收入，从而阻碍创造力的发挥。

事实上，新媒体传播有一定的套路可循，只要用心，行业平均的文章阅读率是可以达到的。更有效的薪酬设置是把这个行业平均阅读率作为对小玲工作的基本要求，并相应给予她等于或略高于行业平均水平的固定工资，让她安心创作，然后再根据下面两条原则来颁发奖金。

2、巧用条件式奖励

对于掌握一定预算的一线管理者，可以巧用"如果...就..."式(if...then...) 的奖励。

对于非常需要发挥创造力的任务，“如果完成目标，就会得到什么奖励" 这样事前承诺的激励方式需要慎用，因为容易导致前面所说的副作用。这时候激励的重点应该放在创造一个健康、长期的、激发内部驱动的工作环境。外部奖励的给予最好是在员工意料之外的、事后才宣布的。

回到小玲的例子，当传播量超越预期时，你可以给小玲颁发意想不到的奖励，比如和公司老总共进午餐的机会，比如音乐会的入场券，比如全公司点名表扬，或者任何其他"投其所好"的新颖、有趣、用心的奖励方法。

这样做不但能起到激励作用，还有助于构建鼓励创新的内部文化。而且奖励方式的出其不意既达到了庆祝、鼓舞的目的，又不会给下属带来压力和焦虑。

另外， 管理者可以划出一定的资金作为若干小面值的spot award (现场奖励)， 任何团队成员都可以把它奖励给同事，作为表彰及感谢同事在某方面的出色表现，而且给予奖励时还附上具体颁奖的理由。

这种奖励的颁发是没有事先计划的，往往给获奖者带来很大的惊喜和成就感。再比如、在团队完成一个艰苦的项目后，奖励他们一次国外的惊喜之旅。这样的奖励既不会削弱项目进行中的内部驱动，又给员工的成绩给予了充分的认可。

我们也知道，公司里不是所有的工作都需要创意的，总是有那些常规的、枯燥的、机械的、有既定步骤的任务， 这个时候 "如果...就..." (if...then...) 这样事前的条件式激励会比较有效， 管理者在承诺这种奖励的同时，最好也同时向下属沟通清楚，为什么这个任务很必要。

比如说，临近过年，部门需要在几天内给所有客户发送新年礼物，整个打包、发货流程非常枯燥繁琐，而且需要大家加班加点赶进度，部门经理这时可以承诺大家按时完成后给予奖励，比如现金、补休或团队大餐等等。

3.制定多元的KPI(关键绩效指标)

奖励重要的业务表现时， 需要制定多元的、难以被投机和操纵的业绩指标(KPI) ， 这个方法是适用所有管理者的。

对于前线的业务人员而言，预先设置和销售额、市场份额直接挂钩的 “如果...就..." 式的奖励在所难免，但为了防止员工的短视或投机行为，业绩的指标应该订得全面多元一些，比如除了销售额之外，还包括顾客的满意度、合作伙伴的评价等等，这样能够让业务人员不只是盯着一个短期指标，而同时要关注其他方面的表现。

对于新媒体编辑小玲的工作，文章阅读量不应该成为唯一的绩效评价标准，因为这是一个很容易被操纵的指标，而高阅读量也不一定会给企业带来所需的曝光率和收益。除了阅读量之外，转化率、留存率、社群活跃度等等更是衡量业绩的重要指标。

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