今天的文字将要引用罗胖当天的文本，不过最后还是需要变成自己的东西，否则也对不住这么费劲的粘贴过来的文字吧~

我们得到App里的《每天听本书》这个产品，听起来概念很简单，就是用20到30分钟的时间，帮助你解读一本书的精髓。这种产品不就是选书、写稿、品控、制作、上线不就行了吗？没有那么简单。

这个产品包含了非常多的维度。反应要快、品质要好、短期要能覆盖成本、长期要能积累价值、还要能满足各种合作者的诉求。要想把所有这些都平衡好，其实是一个典型的“棘手问题”。

所以，阿狮就讲了，她作为这样团队的负责人，在各种选择关头做判断的方法，就是假设自己有一个决策团。这个决策团由她假想出来的六个人组成。

第一个人，是一个现在掏钱订阅的用户。

给这样的用户提供什么样的价值呢？其中很重要的一点，是新书。市场上刚刚热起来，马上要成为话题的新书，让用户用很短的时间做个了解，这是一种很重要的知识服务。用户能靠这种服务，和社会的热辣议题保持同步。

所以，一个现在的用户，坐在假想的内心董事会上，他会为那些高价值的新书投上一票。所以他们的团队就这么干，我们的主编，几乎是守在各大出版社的门口。直接拿人家还没下厂的排版文件，回来和作者老师磨稿子。这是什么效果？新书上市之日，就是听书产品上线之日。要做到这个速度。

但是董事会上只有这么一个人是不行的，也就是只有新书是不行的。这毕竟是一个要长期积累的产品。人类历史上那些经典书呢？比如，柏拉图的《理想国》，几千年了。有一句话说得好，说整个西方哲学其实都是这本书的脚注。即使到了今天，即使是中文市场，这本《理想国》每年还有2、30万册的销量，超过绝大多数新书、畅销书。这样的书，也需要解读啊。

所以阿狮说，她在“内心董事会”里，还得想象出第二个“董事”，那就是一个10年后的用户。他的决策依据就不是这本书新不新，而是这本书够不够经典，有没有长期价值。所以，《每天听本书》这个产品里，就有了“镇馆之宝”这个系列。

这还不够，“内心董事会”还得有第三个成员。谁能？一个普通人。他没有特别的偏好，也没有什么特别的知识储备。这个人也得请到董事会里来。为啥？为了品质控制。一个没有偏好，也没有专业知识背景的人，听懂了一本书，而且还引起了他的兴趣，这个听书产品的品质才算过关了。

这个普通人在“内心董事会”里的角色，有点像古罗马的“保民官”，没有决策权，但是有否决权。对啊。再好的书，再好的解读，普通人要是听不懂，或者没收获，他当然要一票否决。

还有第四个人，阿狮说，我把他想象成一位马上要毕业求职的博士生。这位假想中的博士生，现在面对两个选择，一个是留校当老师，然后升副教授、教授一路这么下去。第二个，就是来到我们团队，成为《每天听本书》的专职作者，做专业的知识服务者。他会怎么选呢？

换句话说，把这么一位假想的博士生请到了内心董事会里，他的视角就是，这个产品能给它的生产者提供什么价值？能不能让生产者获得有尊严的收入、一定的社会声望、能不能长手艺等等。这又从另外一个侧面约束了产品的发展。

好，还有第五个人，那就是出版社的老师。这个产品解读了他出版的书，能不能让这本书的销路更好，让出版社的品牌更增光。这是他在董事会里要考虑的事。

还有第六个人，也是很重要的视角，就是这本书的作者。他最大的关切是，解读他的书，会不会有夸大、缺损、误读和扭曲？

阿狮说，当这六个人都坐在一个桌上时，她每做一个决定，都要在心里开这么一个董事会，让每个人发表一下意见，甚至是投个票，然后该怎么做，就清楚了。

你看，你不必真的去征求所有人的意见。每个人基于不同的立场，就有不同的利益关切，其实是明摆着的。只要你心里有他，他就可以帮助你决策。

大概200年前，奥匈帝国的首相梅特涅就说过一句话嘛，“政治学最伟大的价值，就在于清晰判断各方的利益”。怎么清晰判断？就让他坐到你内心的董事会上嘛。

而且，这么做的妙处在于，一个生活中并不存在的人，也可以被你拉进来，成为你做判断的依据。比如刚才说的那个10年后的用户，那个其实我们并不知道他是谁的博士生等等。这就把那些潜在的，甚至是未来才会出现的利益相关方也拉进来了。你要是在真实世界里组建一个董事会，那反而是做不到的。

要知道，这种“内心董事会“的做法，不是什么新发明。人类其实一直有这种思考的传统。

在西方，基督教的“上帝”就是这么一个存在。只要你是一个基督徒，任何一个决策关头，这个假想出来的董事会成员，其实就坐在那里。不管你最后有没有听他的，他都在那里对你的人生，对每一个决定起作用。

那中国人有没有这样的董事会呢？其实也有。比如司马迁的《史记》里面，就经常说到一个词，叫“不祥”，不吉利。比如，看见项羽把投降的人杀了，刘邦就说，这么干“不祥”啊。看见一个叫陈婴的人暴得大名，陈婴的妈妈也嘟囔说，这个事“不祥”。你看，他们不是说这个事不对，或者说不好，既不是从是非着眼，也不是从利弊着眼，他们说“不祥”。这是啥？这就是把一个假想中的老天爷请到了董事会上啊。

你做这件事，老天爷答应不答应？喜欢不喜欢？这是一个重要的决策依据啊。老天爷进了你的内心董事会。

还有一种“内心董事会”的开法，你不用请别人，你就请自己，请不同情境下的自己。

比如说做一个决策的时候，反复问自己下面这些问题：

如果我现在一无所有，从头开始，我会怎么选择？如果我明天就要死了，我会怎么选择？如果我当着我的孩子，我会怎么选择？如果我冷静三天之后，根据我对我自己的了解，我会怎么选择？如果10年后的我现在就在我身边，他会建议我怎么选择？如果那个我最佩服的人现在就在我身边，他会建议我怎么选择？等等。

好，回到我们一开头提的那个问题，怎么处理“棘手问题”？

棘手问题的特点，就是它的内部包含了无穷多的复杂性，短期的长期的，各种利益诉求的，缠在一起，像乱麻一样。

如果你只考虑自己的偏好和诉求，那可能就永远解不开了。

我们今天推荐的思考方法，开一个“内心董事会”的好处就是，你获得一个机缘，一个思考的角度，跳出来看所有人的想法，在不实际惊动任何人的情况下，没准你就能找到一条通向解决方案的黄金小道。

what，可以通过自己内心开董事会的方式来从多角度看待问题，更全面的去解决棘手问题

why，可以通过多角度来更完美的去解决问题或者说能更快的找到解决问题的方案，如果不这样的话，容易陷入个人偏好中去，让问题更加加剧，会让这个问题倾向性加剧。

where，所有需要解决的问题，需要寻找方案的事情，需要下的决定，都需要更加完善的结果。

how，看完这篇文章，想到了之前蓝水滴提到的逆商，也想到了前一段时间看李鸿章传写的评判方式的操作。同样，发现有很多异曲同工之妙。

糖是容易粘手的，所以加一张糖衣吧，自己会更愿意看，也更喜于接受--------我们就开董事会

面对一个棘手的问题，我们需要请四个人出来帮忙助阵：

一、小土，事情的载体，肇事者，问题的支撑者，他会怎么看，他想要一个什么样的结果

二、小时，两个极端，两个死缓。如果是个小白，从未经历，刚刚出生该如何做；临死之人又会怎么看；如果过几天，会不会有变化；过十年，我们是否还会记得？

三、小空，来个乾坤大挪移，换个地方我们应该怎么做？是不是所有的地方都要这么决定？还是一部分？现在我们属于哪一步分？

四、小人，站在不同位置的人，该怎么做？受害者，旁观者，不知情者？ 是不是很多人普遍这样做？

明天完善一下，找个经历，试试如何……

下周经历一次，未尝不可。

找一个急需解决的问题@