管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
在《卓有成效的管理者》一书中，管理学”教父”彼得.德鲁克如上写道。
他举例了三位最具有良好人际关系的人士，第二次世界大战时美国陆军参谋长马歇尔将军，曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生，以及斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特。
他们三人待人方式各不相同，但有一个共同点——他们都能极大地激发人们的工作热情，让人乐于亲近。他们都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作，凡事设身处地替人着想，他们所做的人事决策，人们视为理所当然。
有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：
·互相沟通；
·团队合作；
·自我发展；
·培养他人。
一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。
在相互的沟通中，他肯定常常这样问他的下属，我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？
而下属经过思考自己设定的目标，往往会在主管的意料之外，下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同，甚至对立。
但此时，上下双方已经建立了有效的沟通。分歧仅源于主管和下属看问题的角度不同，究竟谁对谁错通常并不值得重视。如孔子所说，君子和而不同。类似这样的人际关系是正确而有效的。
正确的人际关系注重贡献，强调贡献有助于横向的沟通，促成团队合作。
如同医院的护士、检验医师、药剂师、病理医师以及其他各方面的专家共同合作，为同一位病人，他们面对同一位病人，遵守主治医生的治疗处方，即使他们有各自的上级主管。
“谁需要我的产出，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人（既不是他的上级或下级，也不是授权给他或他授权的人）的重要性。
在移动互联网和知识经济时代，信息处理自动化程度越来越高，过去一切信息都靠人来处理和传送的时代不复存在，但人们面对面沟通的机会也越来越少，信息爆炸也伴随着信任缺失，人际关系需要我们去创造机会去进行有效的沟通。
个人能否有所发展，在很大程度上看自己是否重视贡献，我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？
重视的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。
如开篇所说，卓有成效的优秀管理者，他们在工作和人际关系上都注重贡献，他们的人际关系是有效的。
如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。
