很多企业往往有战略，但是没有很好的执行。这也是我为什么要进行全流程管理的原因。 而这其中关键点是通过流程管理来提升企业管理的价值最大化。

我个人认为，从宏观角度来讲，企业全流程管理可以通过十步骤来进行。

第一步，我们要识别环境。这里的环境包括外部环境和内部因素。比如外部的宏观环境，行业环境，政策监管，技术进步，市场环境，市场驱动，替代，供应商，竞争对手，客户需求等等。 内部的因素包括公司战略，业务结构，组织架构，岗位配置，规章制度，信息化程度，表单报表，管理文化，团队成熟度等等。 企业可以通过在某一方面得到实际性的改善。

第二步，明确目标。流程管理的目标应该有两个，一个是提高组织运行效率，另外一个是加强组织控制能力。因为企业正是在这样看似矛盾的激励和约束框架中，不断的发展和进步的。

第三步，确定理念。流程管理与职能管理最大的区别在理念上，企业启动流程管理，一定要建立客户服务的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。 流程管理倡导的是组织的扁平化。服务客户的理念，包括两层含义，第二个是服务外部客服，你就是我们的上下，而第二个客户，是企业的内部客户，也就是需要我们提供知识和输出成果的那批人，无论等级的高低，我们都要向佛外部客户来样，精心细致地服务好下一环节的每个人。

第四步，搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。如果说前面的三步骤比较务虚，那么搭建流程架构和设计流程目录就是务实工作。 一个涵盖全流程的流程架构，包括三个方面，服务三个领域。第一个是战略发展类流程，服务对象就是公司的董事和社会。第二个是核心业务类流程，主要服务市场和客户。第三个是经营管理流程，主要的服务对象是核心业务和经营层。这三个方面相互配合，相互促进，企业的成长和业务发展，他们是企业的脉络神经。 虽然留存架构和流程目录都有通用性的一般格式，但是在实际应用中，我们还是要尽可能的与企业特点和特征有机结合起来，特别是核心业务层面，更多的时候需要业内人员熟悉的方式和规则进行命名，只有这样流程才更容易理解和接受，才更具生命力。

第五步描述现状。接下来的工作就是要细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态，也就是流程就是什么人，依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动以及输出什么成果的持续过程。

第六步是透视流程。透视流程就是发流程图，把那些看不见，摸不到的业务进行显性化。 废纸流程图可以通过office办公软件，也可以通过流程专用软件。

第七步骤聚焦重点。在执行的过程之中，我们要明确一些管理侧重点，并且在过程中不断的检验，最终提出更有价值的管理层议题。在推进流程管理工作过程中，工作重点是石法法流程图，把更多精力放在省市业务现状，改善管理措施，提高管理效率和实施效果上来盒将短期内影响工作效率，绿的环节有效提炼出来，从而在机制上研究和制定各项管理改进措施。

第八步骤是优法流程。优化流程的方法有很多，这里包括三层的含义。一，规范法。第二，表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入，有输出，并且通过不断提高输出标准，逐步提高业务能力和水平。三，信息化，各项管理工作在有条件的情况下，要尽可能积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际行动。

第九个步骤是发布手册。做管理不是搞时尚，而是要落地和持续新的流程，需要明确流程的负责人，强调流程管理的地位和价值。

第十步骤，塑造文化。企业引进任何管理方法和工具，对员工来说都是新生的事物，要落地，必须要与企业的文化相结合。

这就意味着企业的使命愿景和价值观，这些根本不能动，要让流程的思想，方法，政策等着到管理工作当中去。

最直接的做法就是企业管理中遇到任何问题，管理层有提议，用流程的思想对问题进行梳理，通过流程优化方式对问题加以系统解决。