一、倾听的层次
学习内容：
1、注意力集中
a.时间管理：一次只做一件事（左手画圆、右手画方）
b.控制情绪：可以做到，只是觉得没必要（训孩子的时候班主任来电话了）
c.忘我：先听，后判断（顺次）
d.观音菩萨：观音，声音+肢体语言
2、复述
把对方未讲出来的补充进去
3、Get对方需求、出发点
客户需求：购买电钻-墙上打孔-安装书柜-客户需求是书柜放书；车-到达目的地
个人思考：
1、归纳总结、抓主要矛盾、理解画外音的能力同样是管理者必备技能。
2、以客户为中心是以客户最终需求为中心。
行动计划：
1、刻意培养下属“听”的能力。
2、区分手段与目的。
二、人力资源管理三支柱模型
学习内容：HRBP：倾听能力强，人际敏感度高，学习能力强（跨业务），互补（非业务专家，通过提问推进；流程专家——解决问题的流程，gaps）
个人思考：HRBP不可能是最懂业务的，但可以是HR里最懂业务的，业务里最懂HR的。以集团人才选拔为例，我们需要的是同层次前5%的人，也就是需要优于95%的人。假设我们在HR中优于80%的人，对业务的理解优于80%的人，那么在HR+业务整体群体我们是优于1-（1-80%）*（1-80%）=96%的人，即处于前4%的分位，属于人才选拔范围。
行动计划：培养下属跨界、跨业务能力。
三、管理学建模
学习内容：
1、十字分类法
SWOT分析，先外部后内部：受外部影响，内部SW可能变化
BCG矩阵：市场增长率、市场相对占有率（市占率/行业头部企业市占率）
2、结构化思维
变经验思维为模型思维，改变思维模式
查文献，找成熟的概念、模型，然后再做自己的研究
3、金字塔模型
一个中心点=三至七个分论点+三至七个论据支持
论：结论先行，证：上下对应
分类清晰，类、比，排序逻辑
MECE：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。
个人思考：
1、无领导小组讨论中案例分析，领导总结点评等，如何做到系统化与高瞻远瞩。
2、解决问题的时候有拿来主义意识，站在巨人的肩膀上解决问题。
行动计划：加强对模型的学习，如管理模型、商业模型，借助模型做系统化思考。升维定位，降维打击。
四、员工流失
学习内容：
1、员工流失模型：马奇和西蒙雇员流失模型、普莱斯（Price）模型、心理契约违背的动态机制模型（形成原因：无力兑现，食言，理解歧义）、心理契约违背的食言模型、莫布雷（Mobley）中介链模型
2、核心员工保留策略之重视和履行心理契约，变心理契约为文字契约：招聘过程构建良好的心理契约，企业积极履行心理契约，加强与核心员工的沟通，保持公平、公正、公开的考评机制，员工要积极履行对组织的承诺
3、离职员工正向管理：鼓励员工更大胆更及时地分享他们对现有工作的疑惑；有助于维护公司的口碑（Peak-end定律）；向所有员工传递企业人才观：相比员工对企业的作用，企业更关心员工能不能充分实现个人的成长。
4、Peak-end峰终定律
个人思考：峰终定律在《消费者行为学》课上同样被提到，当时李老师是通过餐厅上菜顺序带来的体验进行引入。峰终定律由2002年诺贝尔经济学奖获得者，心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）提出。是基于我们潜意识总结体验的特点：用户对一项事物的体验之后,所能记住的就只是在峰(高峰)与终(结束)时的体验,而在过程中好与不好体验的比重、体验时间的长短,对记忆的影响不多。
行动计划：
1、工作总结、年终考评等，规避近期效应。
2、人才选拔、晋升述能、活动设计等，运营峰终定律。
3、比起较为平均的、全流程式的顾客体验管理方式，将有限资源重点投放于顾客接触之峰点与终点的体验管理，可以利用更少的或者相同的资源实现更高的服务效能，从而从整体上优化顾客体验。
五、案例分析
学习内容：新地HRBP成功落地
个人思考：被“阉割”的人力实际是没完成从HR到HRBP的转型
行动计划：结合新地成功案例重新审视宁波新东方的HRBP，包括画像、KPI、动作等。
六、冲突管理
学习内容：
1、冲突，中性词汇，有积极与消极之分。冲突水平适中，组织绩效最高。新人占比25%-30%搅起水花
2、“魔鬼代言人”的作用被肯定，但“带来的感觉”让他被投出局
3、冲突的焦点，来源是人与事
4、中庸：中正之道，适合的方式；合作。
个人思考：
1、集团每年度的组织健康度与盖洛普Q12调研，增速很低的学校可能评分很高，而增速很高的学校评分中等甚至偏低。将高评分作为优秀团队的评分标准是有失偏颇的，需要系统化地设计评估维度与权重。
2、业绩贡献者与团队融入的平衡，如何做好感性与理性的分离，同时培养管理者这方面的能力。
行动计划：
1、组织氛围打造的过程中允许“魔鬼代言人”的存在，管理者同样需要包容他们的存在。但为了避免实验室效应，不能直接凸显“魔鬼代言人”。
2、不盲目关注调研数据，善于运营冲突提升团队业绩。
七、职场核心竞争力
学习内容
1、如何有效激励人才-联动机制
a.理实交融：理-场景案例中的逻辑，实-人性
b.三个和尚没水喝：分权（责权利）、分钱（资源）-钱途、前途
c.能否胜任：表面上看业绩，实际看是否有能力让人领着干，正向转化的能力
ü 对着干：刺头、杠头（对立面，已经暴露），滚刀肉
ü 跟着干：最多
ü 帮着干：不多（人性），现象是宁愿外循环，不做内循环
ü 领着干
d.案例场景：销售一部、销售二部、销售三部，部长+主管，主管晋升的问题
2、跟着干的人不能帮着干的人的方法同上级谈条件
3、靠谱：工作效率、工作质量、工作态度
个人思考：
1、老师抛出是否让你的下属晋升的时候我首先想到的是《组织行为学》中学到的A model of managing OB：Authoritarian mode 专制模式（命令式管理 ，适用于刚入职场人员），Guardianship mode 监护模式（帮助员工分析问题找通道），Supportive mode 支持模式，Collegiol mode 同盟模式。但掰开、揉碎了在各种场景下分析发现并非如此如此。这让我想到《大明王朝1566》中胡宗宪对新任杭州知府高翰文说的：“圣人的书是拿来给别人看的，拿来办事是百无一用。”
2、靠谱的另外两个维度，一是工作结果离散度低；二是凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
行动计划：
1、区分场景，辩证看待问题。人员调动、业务开展、日常管理，少谈人品多谈人性。
2、整合“靠谱”的评价维度，制定团队要求。
八、基层员工评价维度
学习内容：
1、绩效衡量维度：多（数量），快（时间），好（质量），省（成本）；自我介绍：对比，区分平台价值与个人价值
2、员工离职原因：钱，没给到位；心，委屈了。
3、鞭打快牛变成贬义词的原因：不患寡而患不均
4、亚当斯公平理论，外部公平、内部公平、个体公平
个人思考：
1、原本考虑的带团队核心是开好会（提升个人目标与团队目标的交集，提升团队凝聚力）、吃好饭（打开盲区、信任，8小时之外、引导、心流），现在应该再增加一个——分好钱（分钱的艺术）。
2、高底薪，2000-5000，员工管理意愿降低
行动计划：研究分钱的艺术，尽可能兼顾各种公平与激励。
九、管理者评价维度
学习内容：
1、价值衡量，折算系数，工作含金量，管理决策
2、中国最难获得激励的群体：体制内
3、以奋斗者为本：不让雷锋吃亏
4、分资源：钱、前途，兑现会有滞后性
个人思考：
1、世界足球最佳射手评价标准
2、ABCD类学校评价体系
十、如何更好的展示自己-向上管理
学习内容：
1、向上管理失败：信息不对称，领导不信任
2、罗振宇在《奇葩说》里表达过自己的观点: 职场最没有前途的一种人,叫反馈黑洞。
a.不是什么事都主动汇报，无法自己快速解决但可能对领导产生负面影响的事主动汇报。
b.领导最怕坏消息从外部传来而自己并不提前知道，这是管理失控或是官僚化，不要一问三不知。
c.上级的上级预约谈话：组织（上级的上级）重视的事情，领导（上级）重视的事情，自己重视的事情；谈亮点、问题、创新；
ü 事情进展不好：由帮着干的人拿解决方案；
ü 事情进展好：让上级意识到亮点，通过细节夸一下团队外支持者，然后是夸承担任务的团队内部的人（工作好的时候，让领导对自己的下属有印象）
d.干掉一个人：让他在团队中没有权威性（承诺不能兑现，调配不了资源）
3、管理者层级：执行层管理者，执行+谏言谏策管理者，谏言谏策管理者（幕僚、智囊、军师，信任度），站在你的角度用上级的逻辑做推理，要的不是方案，是方案优劣势推演，做有预见能力的下属。
4、管理者所需能力
ü 中层管理者：辅导、授权委责、计划与组织、管理人际关系、影响他人、引导互动
ü 高层管理者：辅导和发展他人、引领变革、高管执行力、企业家精神、建立战略方向、制定运营决策
5、基层晋升与中层晋升能力需求唯一重合的：辅导和发展他人
a.辅导：先“传道”，后“解惑”，最后“授业”。不在于全盘授予，而在于相机诱导。
b.干得好的时候：陪伴，感受到被关注与认可；干得不好的时候：员工需要被拉一把。雪中送炭永远优于锦上添花。
个人思考：员工为什么要学或者做比去学、去做更重要，无论是让其明白事情的原委、背后的逻辑还是“相机诱导”，都是想从从Incentive到Motivation.
行动计划：有机会就要真诚地帮助员工，尤其雪中送炭。没有机会，学会创造机会。做有人情味的领导。
