[cp]20220606管理七（四）剑听课笔记之七

如何拿结果--企业经营三板斧

一、关于“三板斧”

三板斧属于企业顶层架构设计。

企业顶层架构设计是老板课内容的重要组成部分，Cherry领教这部分内容是为了课的完整性，是属于加餐内容。

Cherry定位为欣赏课。

组织要拿到结果，不仅要追过程，过程的背后要有对应的体系。

组织要建立顶层的架构设计，在天地图中，搭建相应的管理系统。

在追过程中要建立六个系统，在拿结果中要建立三个系统，如何能拿到结果，要用三大系统：绩效体系，激励体系，辅导体系。

拿结果的三大系统是从顶层架构设计中长出来的。

二、关于组织顶层架构的案例与领教解读

1、马云对顶层架构的思考

马云在2019年退休时，说其实自己什么都不懂，不懂管理，不懂技术，不懂金融，阿里的成功其实是文化和制度的成功。马云的任务就是到全世界各地去找最优秀的人，然后用文化把他们吸引过来，但是我用制度把他们管好。马云搭档彭蕾，非常经典的诠释了什么叫高管、高管的责任：无论马云的决定是什么，我的任务只有一个，帮助把这个决定成为最正确的决定。老板都是梦想家，他都是拍脑袋拍目标的，但是作为管理者，就应该定一个导航系统，就是怎么把老板的决定变成最正确的决定。

马云说在2015年之前，想把阿里巴巴做102年，跨三个世纪。那个时候马云一直在思考一个问题：全世界很多人把公司愿景当口号，他自己是不信的，阿里巴巴相信自己能走过102年，首先我们自己要相信，并且保证它能实现。

马云就去全球去考察，发现中国的企业传承和全球的企业传承基本上就是两个路径：交给职业经理人，交给交给自己的小孩。马云不想走这两条路，想通过文化和制度传承。

马不想把阿里巴巴传给任何一个职业经理人，也不想把阿里巴巴传给自己的小孩，他希望用文化和制度的方式去传承，在决策层达成了一个共识，就是阿里要去发现培养支新的领导团队，用文化，用制度，用人才梯队去保证公司的传承。这是马云对顶层架构的一个思考。

2、领教解读

一家公司要拿到结果，组织应该花时间在顶层架构设置上，同时管理者要三分战略，七分执行。

管理者要花大量的时间去做绩效、激励、辅导等等。

马云做的是顶层架构，也是一把手工程。

小企业经营业务，大企业经营组织。

组织只有真正花时间到组织里面，公司才能持续地长大。

组织是胸怀，也是格局。

组织创新是全球存量市场恶性竞争的自胜点。现在全球所有的市场基本上都在存量市场的恶性竞争，要求和倒逼每家公司都要做创新。

织我通常指的是企业，创新变成了所有赛道竞争对手的竞争自胜点。在这个过程当中，每个组织都会发现，人才跟不上业务的发展，是企业经营的永恒的难题。所以组织要研究企业商业的顶层设计，研究整体的治理架构。

在这个过程中组织能力优先于业务能力。组织能力就是公司一群人打群架的能力。

企业跟一个竞争对手的PK，首先PK的就是所有高管的能力，接下来就是PK各级管理者的能力，最后在是PK各级员工的能力，这叫组织能力，所以组织能力要优先于业务能力先长出来.

领导力要优先于组织能力。因为组织是由一个一个人组成的，领导力是每个管理者的载体，作为管理者一定要具备领导力，因为最后还是要落到每个人的领导力的上面。

结论：作为一个组织拿到结果的第一件事是要建立公司顶层架构。

三、企业经营三板斧--企业顶层架构

1、三板斧

企业经营三板斧

2、领教解读

企业经营三要素，叫人财物。

企业经营的顶层架构，就是这三大架构。

一个叫定战略，一个叫搭班子，一个叫建机制。

组织制度里面最重要的制度，就是三类。

第一类业务如何管理，第二类人才如何管理，第三类就是钱如何分配。组织的制度基本上就是这三件事。

业务制度里面重点要搭建三个体系。

一是如何定战略的体系，决定这个业务到底做还是不做。

定组织战略，先开战略共创会，创出方向，之后去做消费者调研和用户调研，最后进入战略决策会。

二是要建立一套Review制度。如果没有Review制度，做成功也好，做失败也好，是没有办法做复盘的。

三是要建立业务协同制度。当制度往下落的时候，协同制度决定了各个部门到底是孤军奋战还是各个部门打的是集团军作战。

顶层架构建的是决策制度，复盘制度，协同制度。

四、结语

人们一直在思考“先有鸡”还是“先有蛋”。

简单而复杂的生命问题，哲学问题，逻辑问题。

管理者追过程是体力，脑力，心力的交汇。

组织要拿到想要的结果更是如此。

存在的组织本身是有全生命周期的。

组织中的人和事是有来处的，也是有去处的。[/cp]