谈完组织管理的起因、组织管理的职能定位、组织管理的难点，我们需要从人力资源落地组织管理职能的角度来看我们如果要做好组织管理，需要注意的要点：
1）区分组织管理和组织发展。我们要明确一点，本质上组织发展不应该是人力资源的职能，虽然现在很多的公司或者咨询机构会有这样的建议或者实际的操作，一些公司用组织发展部这样的定位实施了组织管理的职能，从对组织发展的职能定位来说，是严重的曲解了这项职能。如果稍微前置研究一下组织发展的定义【相对大部分人认可的定义】，那么我们会发现，我们可以尝试用大家熟悉的一个医院的流程来进行说明，组织发展从定位上来说，是门诊部，即它的主要职能是发现问题和判断问题的成因，可以给出解决方案，但通常不会直接去进行问题的解决，尤其是重大问题；人力资源从定位上来说，是住院部，即它的主要职能是基于已经发现或者判定的问题，给出进一步的解决方案，并且组织内部力量进行解决，在一定情况下，邀请外部专家团队加入问题的解决，尤其是特殊疑难问题【毕竟，每个公司的人力资源团队相对还是专业力量有所缺失】。所以，组织发展常用的工具以各类诊断工具为主，偶尔进行系统解决；组织管理【人力资源的一项职能】则更多的是以项目方案为主，通过项目的实施来落地诊断出来的问题，并规范化、系统化。从这个分析角度，大家是否发现，其实我们很多公司对HRBP的职能要求或者工作要求，也许大部分是组织发展的工作。【纯属个人陋见】
2）区分组织管理与干部管理。很多公司号称从系统性解决问题角度，将组织管理纳入干部管理的范围，这样可以在进行干部的整体调整的同时，进行相应的组织职能归属和对应的架构调整，而且在实践中似乎也非常有效。如果从本身的职能开展出发，干部管理实质上是将“干部”这个群体作为一个特殊的管理属性，从人力资源的各个职能中间将其独立，然后整合成为一个相对独立的操作模块，也就是说，如果从职能定义出发，实质上我们是无法对干部管理进行标准化定义的，虽然西方也有管理者管理，但也只是分层管理而已。另外，从另一个角度来说，从业务出发，人是附属于业务诉求的，也就是有业务产生，才有对人的需求；而不是因为人的产生，有了业务诉求。【当然，不排除某些公司特殊阶段，在成熟业务基础上孵化新业务，由于对新业务的期许，或许会有某项业务“因人而胜，因人而败”的情况出现，根因仍然是业务诉求，形式上表现为人决定组织需求】
从实践角度，一个组织如果对“组织管理”职能有一个相对清晰的定位，其业务战略一定是清晰的，组织服务于业务战略。但这里有个前提，组织职能的清晰不等于组织架构，坦白说，很多组织在组织架构的合理性上花费过多时间去论证，价值不大，因为本质上没有适合的架构，只有有效的架构，也就是组织架构完全可以进行动态的更新，而不是一次发布顶一年，所以我们看到号称快速变化的互联网企业内部的组织架构图一直在变化的原因也如此。
一句话总结今天的思考：组织管理的清晰化，是业务战略清晰化的具体表现。
