你有没有遇到过这样的情况：做为会议主持人，你为了保证讨论的有效，会在发言人阐述观点之后，即时进行追问，但发言人被追问后情绪开始烦躁，好像你在故意挑毛病。然后，就没有然后了…….

引导师对于会议的价值，除了会前的规划、会中流程的管理之外，在会议中对阶段性成果的管理也很重要。为什么说是阶段性成果的管理呢？因为不管是会议还是工作坊，只要是目标明确，那么一定是经过精心设计的，而无论最后采取哪种流程。最终都应该是层层递进的关系，即上一层的讨论成果要为下一层的讨论提供帮助与支撑，以保证最终目标的达成。

因此，在阶段性成果的管理中，不管是哪种呈现形式，引导师都需要在现场以问题的方式，帮助参与者看到更多可能，从而引发深入思考。这其中就包括了有效的追问。

一

追问是必要的；

举个小例子，有一个团队在探讨公司、事业部、区域、项目组四级架构，其中一个环节涉及到每级架构应该对什么负责的话题。现场很多的观点都是在公司层面应该主要对“战略”负责。听起来没有毛病，但我遇到类似的情况一定会进行追问：对“战略”的什么负责？答案会五花八门，有的说战略制订、有的说战略执行、有的说战略分解，最终大家统一在“战略执行的有效性”这样的一个共识上。

有的伙伴会问，这有什么不一样吗？答案是显而易见的，如果仅仅停留在“战略”这两个字上，就失去了考量的准确标准，而战略制订、战略分解、战略执行，都是为了最终目标服务的具体动作。所以要追求的是“战略有效性”，而不只是制订、分解、执行战略。

二

追问的首要目的是澄清

不管我们追问的最终目的是什么？首先是要通过提问，帮助发言者澄清，以增进其它伙伴对观点的理解，而不是诘问。当参与者理解，我们提出问题的出发点，是为了帮助其它伙伴更好地去思考、理解他的观点，继而再引发更深入思考的时候，和对方的关系会显得更加融洽。

三

连续追问有技巧

1)不要连续用封闭式的问题；

有的时候为了把观点澄清清楚，我们会做连续的追问。在这个过程中，引导者要注意技巧，尤其是要避免连续用封闭式的问题进行追问。那不仅会给发言人带来情绪上的影响，也会影响到其它的伙伴。一般情况下，建议多用开放式问题，少量的封闭式问题主要用于澄清和确认即可。

2)不要连续追问“为什么”；

在多样的组织环境中，我们必须要特别留意组织的文化与团队特征。如果提出的问题不恰当，会让当事人感觉到威胁。比如，连续追问“为什么”，就会让很多伙伴感觉到不舒服。特别是当有他的领导在场的时候，这种感觉会更加强烈。

3)多角度的提问，而不只是从一个角度追问；

有一次在战略研讨会上谈到市场规模，现场的高管们认为，未来三年他们所处的市场有万亿的规模，而且大家都很激动。因为后面会涉及到市场策略的讨论，所以我即时做了一些追问：

万亿市场规模的测算方式是什么？

往前推三年，这个市场的增长率如何？今年的增长率如何？

万亿市场所覆盖的行业分别有哪些？哪些排在前列？哪些是我们需要重点关注的？

这几个问题之后，虽然有人回答，但却经不起推敲。现场的气氛有些尴尬。为了避免因为情绪影响到大家的讨论，我适时的换了另外的问题：

在未来的市场规模中，我们准备拿到多少？大概比例如何？

为什么我们只能拿1%的份额？剩下的99%被谁拿走了？和他们相比我们有什么优势、劣势？

上面的这些问题，在现场没有答案产出，但最终却形成了研讨会的第一个成果，就是大家达成共识，认为公司对于市场分析并不完整。现场决定由市场VP牵头各产品线负责人，进行市场精细化的分析、调研，以找到真正的市场在哪里。

4)请参会者一起提问是好办法；

条件合适的情况下，我会适时邀请在场的其它伙伴，每人对刚才的观点提出一个问题，这个问题要帮助我们看到更多的可能性，而不仅仅是提出对观点的质疑。

5)如果觉得问题可能会让对方为难，不如直接告诉他；

有的时候，我们的问题可能会比较尖锐。如果我们在提问之前，觉得这个问题可能对方不太好回答的情况下，可以先真诚的和对方说明：“我有一个问题，不知道应该怎么问，但我觉得这个问题还是挺重要的…………”。在提问题前做一下铺垫，有助于改变对方可能产生的抵触情绪。

6)不同类型的人追问有技巧

团队成员的思维方式会有许多差异。有些人习惯于考虑细节，于是用线性思维的方式进行追问，他们不太会在意反倒会觉得舒服。有些人思维比较跳跃，这个时候线性问题可能就让他们觉得不耐烦起来。这个时候要注意鼓励他们的跳跃性，同时提前他们补充细节。

四

把可能出现的情境说在前面；

我在工作坊的开篇中，会特别向参与者强调我的习惯－－追问，并且告诉大家，可能在这个过程中会有稍许不舒服的感觉。提前请大家理解，并且强调对事不对人，追问的目的是为了更好的探询观点，这是我的角色和责任之一，而不是为难哪位伙伴。这么多来，几乎没有出现过现场红脸的情况，因为大家都知道这都是为了目标在努力。

追问的最终目的，一个是澄清观点，另外一个是引发更多的思考。那么除了现场追问以外，还有没有其它的方式呢？

根据我的经验，依据问题的具体情境与预期成果，还可以采用构建流程图、标识里程碑、优劣势分析、梳理关键资源清单、观点列表对比等多种方法。在一些运营类的问题讨论中，还可以有沙盘推演、情境模拟多种形式。这些都是一些具体的表现形态，最终目的还是为了使得研讨更加有效，使团队能够有机会最终达成共识。（全文完）