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【5月7日周四：职场指路

疫情期全员降薪，业务部门却加薪挽留核心员工，HR怎么办？ 收起↑ 受疫情影响，总经理明确表示非常时期一定要降低成本，保证企业生存，因此最近也开始全员降薪，每人发放最多80%的薪酬，在这一政策下，有不少员工都选择离职。最近业务部门有位员工提出离职申请，可部门经理提出挽留，并和人力反映该员工是核心骨干，希望能够申请加薪留下。面对这种情况，我们HR应该怎么办？ 】

一、原则底线不可破：

题主的题目看到了，如果我没理解错，那贵司的降薪是“全员降薪”，所以，这次降薪过程中是没有例外的，也不可以有例外的。

与题主类似，此次疫情，我们公司也进行了降薪，当然，一个公司里面有骨干，也就有绩效普通的员工，这次降薪我们公司领导层定的原则和底线非常清楚——那就是全员降薪、一刀切，没有人可以搞特殊。

原因很简单：

第一 ，这次降薪是因为疫情，起因是一个影响企业正常运营的公共卫生事件，而不是因为绩效高低而进行的降薪，所以降薪的比例是一样的，也就是跟题主的公司操作一样，降薪比例一样。

第二，世上没有不透风的墙，只要有一个员工搞了特殊，那就是对全体员工最大的不公平，所以，特殊的口子不能够开，搞特殊的风气也不可助长。

第三，我们公司不愿意降薪的员工，也就是不能“共苦”的员工，我们都好说好散，协商一致解除了劳动关系，既然关键时刻不能“共苦”，那就放你“一条生路”，拿着赔偿走人。

如果题主无法理解我们的做法，题主可以想想，如果开了“不降薪甚至涨薪”的先例，那对除了这位员工之外的其他员工是不是“不公平”+“伤害连击”。大伙本来想着共渡难关，结果知道公司竟然有人不仅薪水不降，而且还涨薪，员工会怎么想？不说别人，如果换了题主，你会怎么想？

特殊情况下降薪一刀切是符合薪酬心理学的，在这种情况下，不是要关注薪酬的“外部竞争性”，而要尤其关注的是薪酬的“内部公平性”。如果这种特殊背景下，HR不顾薪酬内部“公平性”而率先打破，那不仅仅是你薪酬专业不过关，而且这样做对组织的伤害是不可逆转的，所以，业务部门经理提出来的这个要求是突破原则、底线的，是违背薪酬“内部公平”的，是不可以支持的。

二、特立独行不可取：

业务部门经理不懂薪酬“内部公平原则”，提出了这种“不降反升”的要求，其实反应的是如下问题：

首先，这个业务部门经理不具备大局观，继续留任是否妥当？后疫情时代，“降本增效”不只是老板或者总经理应该考虑的问题，而是公司骨干、中坚力量应该思考的问题。降低成本是集体行动，这个时候我无法得知业务经理是不是出面说服这位所谓“骨干”接受仅仅20%的降薪，反正通过题干我知道的是这位业务经理在这种全员齐行动的时候，心安理得的把“涨薪留人”的球踢给了HR，贵司HR应该考虑一下，这样没有担当的业务经理，是不是还适合在原来岗位上任职。

部门遇到问题，应该先在部门内部想解决方案，而不是把所有的问题都丢给公司，题主可以反问一下这个所谓的业务部门领导，在这位所谓骨干的降薪问题上，他作为部门领导，都做了什么？如果什么也没做的话，他是不是应该补一补《非人力资源的人力资源管理》这门课了？

其次，个人利益凌驾于集体利益之上的人是否可以做骨干？为什么说识人是很重要的功课，一个高潜员工或骨干员工，如果德行有了问题，那不论他（她）能力有多强，都不可留。在这种全员降薪大背景下，业务部门经理可以给HR部门提出“涨薪留人”，这要求应该不是业务部门经理的要求，而是出自那位骨干之口，骨干接受不了降薪，把自己的利益看得比集体利益都重——别人降薪不降薪我不管，我只要涨薪，不涨薪我就走，管什么公司死活？题主也许会问你是怎么知道的？通过行为分析知道的啊。这种极度自私之人、这种把个人利益凌驾在集体利益之上的人，那位业务部门经理如果认同这位骨干的所谓“道理”，那说明这位业务经理某种意义上也是一位极度自私之人——经理提出涨薪留人难道不自私吗？

所以，HR除了可以给这位业务经理补补《非人力资源的人力资源管理》培训之外，还可以补一补高潜员工的定义课程——德才兼备，这种自私自利的人真不堪为骨干。

最后，决定权并不在HR部门。题主，听完我前面的论述之后，你应该明白应该如何做了吧？什么？你还没明白？那我继续写。

其实这件事明面上看起来是业务部门踢到HR部门的一个“球”，其实对于这个“球”，HR部门充其量只能算是一个“二传手”，并不具备“决定权”。

因为这是特例，特例就要特批，所以，这件事可以有两种解决方案：

第一个解决方案，是贵司HR部门可以摆平业务部门经理。怎么摆平？很简单啊，你可以跟业务部门实话实说，HR部门不是不可以“帮”业务部门这个忙，注意，只能是“帮”，因为这是“特例”，HR部门只能形成报告，同事特批，但是，报告打上去之后，公司总经理如何看待这个所谓的骨干，如何看待“无全局观”的业务部门经理，那可就不受控股了。

写不写这个特批报告，对HR部门来说很简单，对业务部门经理的前途来说，可就不简单了，所以HR部门建议业务部门经理回去做工作，如果实在不能留，那就不留了，是不是？

第二个解决方干，那就是HR部门直接一个报告写出来，打给公司领导层，当然，前面的情况要了解清楚——那就是业务部门经理跟所谓业务骨干的沟通情况，业务骨干的真实要求，客观明了的写好，当然，HR部门的建议也要写清楚（HR部门也很无奈），然后呈报，至于迎来的是“惊雷”还是别的啥，那就不关HR部门什么事情了，毕竟这事本来就不是HR部门能决定的 。

俩方案，都摆出来给业务部门经理自己看，请他自己品，慢慢品，至于如何选，那就是业务部门经理的事情了，与HR部门何干？

Tips1：做事情的原则、底线一旦清楚，那判断起来，那就非常简单和直接，突破原则和底线的事情不要做；

Tips2：没有大局观念或全局观的人，一般在组织里都走不远，尤其个人利益凌驾于集体利益之上的，如果你不擅长识人，但是有这种行为的人，建议你在组织里有多远离多远，省得他“死”的时候溅你一身“血”。

Tips3：关键时刻作死的人，千万别拦着，很可能你是在为组织除害。

Tips4：有些业务部门认为自己部门在公司里是特殊存在，事事处处都可以搞特殊，这种时候，HR一定要会打好“特事特办要走特批”这张牌，以免被拖下水，以免被业务部门拿捏。

Tips5：识人其实有的时候不难，行就是言，平时多留意一下，慢慢就能品出人的味道来啦。