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【管理分享：老师，您好，在这个平台，一直都有拜读您的文章，每一篇都感觉受益匪浅。最近有个问题挺困扰的，想请您帮忙捋捋思路，支支招，万分感谢！
事情是这样的：我在一家民营医院从事行政人事方面的管理，现在有一位所谓公立医院即将退休的“大咖”要来医院从事医疗管理工作。她目前因仍未退休，在我院只是每周上一天专家门诊。但这个人在还未经医院上级领导正式授权的情况下（据了解领导还不确定是否真的要聘请她来我院任职，也就是对她还在考查阶段），绕过现有管理体系，在院内大肆宣传她要来院工作了，利用每周来一天的时间，直接开始指挥和安排科室的一些工作，甚至开始做一些超出她口中所述的医疗管理工作范畴的事情：要新建科室、要裁员、插手医院经营和行政管理、私自打电话给部门主管打算拉帮结派。现在医院上上下下都知道她的事情，员工表示反感，一些科主任直接向院领导进行了反映，与她共事过的同事表示她的能力与她吹嘘的不符。但是院领导知道了这些情况后，也没明确表态是否打算聘用此人，但也可以明显感受到领导对她的这些行为也不认可。
如今整个单位因为她的“越权”操作弄得人心惶惶，请问我作为行政部门的小领导，我该怎么做？】
【摘要：本文分享了作为民营医院行政管理者的题主应对“空降专家”越权管理的四步策略，以期帮助医院化解危机，维护医院管理秩序。】
本周一，我收到了一个粉丝（以下简称“粉丝Q”）的站内私信，给我提出了一个民营医院“空降管理专家”的系列不当操作弄得医院人心惶惶的管理问题，我通过站内信做了回答，为了便于大家理解，我对答案进行了优化，以期大家能够在自由分享日能够轻松愉悦的获取新的知识。
粉丝Q：“老师，您好，在这个平台，一直都有拜读您的文章，每一篇都感觉受益匪浅。最近有个问题挺困扰的，想请您帮忙捋捋思路，支支招，万分感谢！
事情是这样的：我在一家民营医院从事行政人事方面的管理，现在有一位所谓公立医院即将退休的“大咖”要来医院从事医疗管理工作。她目前因仍未退休，在我院只是每周上一天专家门诊。但这个人在还未经医院上级领导正式授权的情况下（据了解领导还不确定是否真的要聘请她来我院任职，也就是对她还在考查阶段），绕过现有管理体系，在院内大肆宣传她要来院工作了，利用每周来一天的时间，直接开始指挥和安排科室的一些工作，甚至开始做一些超出她口中所述的医疗管理工作范畴的事情：要新建科室、要裁员、插手医院经营和行政管理、私自打电话给部门主管打算拉帮结派。现在医院上上下下都知道她的事情，员工表示反感，一些科主任直接向院领导进行了反映，与她共事过的同事表示她的能力与她吹嘘的不符。但是院领导知道了这些情况后，也没明确表态是否打算聘用此人，但也可以明显感受到领导对她的这些行为也不认可。
如今整个单位因为她的“越权”操作弄得人心惶惶，请问我作为行政部门的小领导，我该怎么做？”
我：“感谢信任！这种情况就像医院里突然闯进个'急诊病人'，需要快速诊断、精准施治。咱们分四步走，既稳住局面又不越权行事。
要想化解危机，我建议你按照如下步骤开展工作：
第一步：24小时内建起'信息防护网'
首先你要当个'医院记者'，把因为这位专家所有异常情况记录在案。建议准备个加密文件夹，按时间顺序记录：
例如：
8月1日：在三楼走廊当众要求药剂科调整采购清单
8月8日：午休时给护理部主任打电话讨论'裁员名单'
8月15日：在门诊大厅向患者家属宣称'下个月要开新科室
【以上只是举例，假设这位专家周五坐诊，你可以根据该专家在未来一段时间的真实情况予以记录。】
特别注意收集具体证据：比如她要求暂停某项服务的书面指令、通话记录截图、目击者证词（可以匿名）。同时联系门诊部和受影响科室的负责人，下次她坐诊时请信任的同事'顺便'观察，重点记录她实际做了什么、和谁接触、员工反应如何。记住，我们不是要抓小辫子，而是要掌握客观事实。
第二步：48小时内激活'管理联盟
找个下班前的半小时，约上财务主任、运营总监和两位受影响最大的科主任喝杯咖啡。注意不要用正式会议的形式，避免引起不必要的恐慌。聊天时可以这样说：
'最近张专家（化名）的一些做法，大家有没有注意到？比如上周三她要求检验科改变报告流程，导致三个患者预约延迟。咱们医院向来强调规范流程，这种情况大家觉得该怎么处理比较好？'
通过这种引导式对话，要达成三个共识：
确认大家观察到的问题一致
明确这些行为已经影响正常工作
形成'未正式任命前不得干预管理'的底线
最后整理份《近期重点关注事项清单》，比如：
8月8日要求放射科暂停下午体检服务，导致15人改约
8月15日与后勤部讨论'裁减5名保洁员'方案
8月22日在护士站宣扬'现有管理层即将调整'"
第三步：72小时内给领导'决策菜单'
把前面收集的资料整理成两页纸的《风险评估报告》，重点用数据说话：
▶ 合规风险：★★★★☆（无授权指挥医疗工作可能引发医疗纠纷）
▶ 运营风险：★★★☆☆（本周已导致3起患者投诉）
▶ 人才风险：★★★★☆（核心护士离职意向从15%升至28%）
▶ 声誉风险：★★☆☆☆（患者论坛出现'XX医院管理混乱'帖子）
《风险评估报告》整理出来之后，在72小时之内给领导三个解决方案：
A方案（快速止损）：由院领导与专家正式谈话，明确三点：
1.感谢热情但现阶段角色仅限门诊专家
2. 必须立即停止所有管理指令
3. 任何建议需通过院办书面提交
B方案（加速评估）：如果领导想再观察，可以：
1.限定未来两周仅允许从事诊疗工作
2.要求7天内提交《管理改进方案》（需包含数据支撑）
3.成立评估小组（院领导+两位科主任）进行打分
C方案（及时止损）：基于当前负面影响，建议：
1.本周内终止坐诊合作
2.发布《关于专家管理的声明》
3.启动新专家招聘流程
第四步：同步做好'内部修复'
在领导行动后，要通过部门会议或邮件传递明确信号：
'各位同事，医院管理团队始终稳定。近期个别未授权沟通不代表医院立场，所有工作安排请以直属主管通知为准。我们正在优化专家管理制度，后续会出台更明确的工作指引。'
同时要检查两个漏洞：
系统权限：确保她无法访问OA、HR等内部系统
通讯录管理：防止她私自获取中层联系方式
建议修订《专家聘用协议》，增加两条：
1.未获正式任命前，不得干预行政管理
2.所有建议需通过院办转交相关部门
就像给医院装个'双保险'，既防外患也堵内漏。"
最后提醒四个注意事项：
保持记者心态：只记录事实不评价（比如不说'她又在吹牛'，而是记录'14:30在护士站向3名护士宣扬个人管理理念'）
守住权限边界：不要直接找专家谈话，所有沟通通过领导或授权进行
善用高层权威：报告要用'领导可能需要关注'的语气，而不是'我要求你们这样做'
持续观察后续：就像医生要随访病人，每周都要更新风险清单。”
粉丝Q：“老师，非常感谢您的分析与指导!”
Tips1：民营医院引进人才就像试穿新鞋，合不合脚不能光看标签。题主现在要做的，是用专业手段把模糊的考察期变成透明的评估期，既保护医院利益，也为领导决策提供理性支撑。记住：好的行政管理者，不是消防员而是防火员，要把危机消灭在萌芽状态。
Tips2：风暴之中，真正的领导力不在于站在浪尖呼喊，而在于为组织锚定航向的定力。 那位“大咖”的光环终会消散，而题主所捍卫的制度与秩序，才是医院持续航行的基石。此刻的缜密行动，恰是行政智慧的最佳诠释——既化解了当下的危机，亦为组织未来的决策铺设了理性的轨道。
