在商业竞争中，每一个后来者都会遇到一个问题，就是怎么判断机遇。抓住一次行业洗牌的机遇，你就有可能后发先至，完成逆袭。但是后来者也会面临一个困惑，就是风口所有人都看得到，而大企业把握机会的能力，可能比你还强。

1. 路线的选择

在调研中，有一件事吸引了我的注意。3G是进入新世纪后，华为无线业务发展的重点。国际市场真正把华为视为头号玩家，就是因为3G。2009年，它拿下了海外近50%的WCDMA商用网络。

那华为的优势是什么？很多人都会告诉你，是价格低。移动通信市场的客户，也就是运营商，它们需要的并不是单一的设备，而是包含设备在内的一整套解决方案。2002年是大家挺进3G的关键时间点。那一年华为推出了自己新开发的一体化小基站，高度仅有1.4米，可以容纳1200人同时通话。它的采购单价并不低，但如果客户用它来部署网络，那么整体的投资成本可以降低1/3。也就是说，所谓的价格低，说的是华为的方案可以让客户以更低的价格搭建网络。

“所谓的价格低，说的是华为的方案可以让客户以更低的价格搭建网络。” 从2007年进公司被外派到巴西做投标开始，就学到了TCO（Total Cost of Ownship）这个概念，所有的项目不能仅仅盯着华为公司这点设备的成本，而要瞄准的是客户采用某个方案之后的全部支出。 通信行业里面，设备成本只占运营商所有支出的1x%，比对手便宜10%对TCO的影响可能只有1%；而其实给剩下8x%部分带来的节省才是客户选择华为的真正理由。 当然，随着时代的发展，也不仅仅是想着帮客户节流，而是要帮客户开源，所以TVO（Total Value of Ownership）的概念在4G时代又应运而生。

3G相比2G的优势，是频谱利用效率的提升。这个提升带来了两个应用层面的发展路线，一条是优先做大用户容量，一条是优先做高数据传输的速度。

华为选择的是第一条路，优先保证容量。而以西门子、阿尔卡特、朗讯为代表的西方制造商正相反，它们选择的是第二条路，优先保证高速移动数据的需求。我们感受到的，就是网络不仅能传语音，还能打视频电话，传高清图片。最终面对消费者的是运营商，也就是制造商的客户。如果运营商的第一需求是覆盖，那华为的方案就具备了成本优势。

那运营商的第一需求是什么呢？事实证明，华为选对了，是覆盖。

1999年，当3G刚刚进入商业开发阶段时，全世界的手机普及率只有不到5%。但是到了2005年，手机普及率达到了近40%。发达国家的家庭手机普及率甚至超过了90%。数以亿计的消费者，希望能先以低廉的价格接入互联网，至于其他的，可以以后再说，更何况那个时候的手机也不支持这种业务。

也就是说，在这场世纪大赌博中，华为赢了。它的“报价低”只是表象，是运营商的体感，本质上是优先覆盖的方案贴近了客户的真实需求。

2、为什么西方竞争对手集体选错了路？

当时负责华为澳洲公共关系事务的王承东老师给我讲了一个故事。有一次他和一位爱立信的老员工聊天，这位老兄就开玩笑，说：“你们华为可真行。无线通信是给高端人士提供的。现在被你们搞的，谁手里都拿着一个手机。”

刚才我们说到，1999年的手机普及率不到5%。这5%是谁呢？很容易就能想到，是少数精英。当时爱立信、阿尔卡特的3G方案，特别强调支持高速移动数据业务，用于视频会议等办公场景的应用。这至少说明一件事，西方竞争对手判断，3G到来以后，主要消费者仍然是以前的精英群体。

我发现，问题出在当时的制造商根本不看重客户的需求。

华为的选择，其实瞄准了一个巨大的机遇。在3G时代，通信行业的天平发生了倾斜。由于大众时代的到来，消费话语权从供给端滑向了需求端。这带来了一个机会。作为市场的后来者，华为可以率先坐到客户身旁，侧耳倾听他们的需求，从而做到更早地推出符合市场发展的方案。

在2002年的中国国际通信展上，华为第一次对外宣布了它对3G的理解。华为是这样说的：“我们认为，3G的最终成功，取决于它是否能真正从神坛里走下来，走向普通大众。”这句现在听起来是常识的判断，我个人认为，是华为无线业务发展史上，最重要的一次战略判断。

2005年，荷兰运营商Telfort要建3G网。它的机房比较小，但又想服务尽可能多的用户，所以就希望有人能提供一个小型化的解决方案。首先找的是诺基亚，被拒绝了。诺基亚觉得你应该来适应我，找一个大一点的机房。Telfort又找了爱立信。它甚至表示可以断绝和其他供应商的合作，但仍然被拒绝了。华为听说了这件事，就主动找上门。它提出了业内大名鼎鼎的分布式基站解决方案，既满足了小型化的需求，又降低了对方的成本。与Telfort的合作，让华为第一次打入了欧洲市场。之后，这种平民化的3G方案，让华为一点一点拿到了更多的市场份额。

3、西方为什么没有调整过来

3G竞争是一个持续十年的事情。如果说头几年，西方竞争对手没有意识到风暴的来临，那后面几年，它们为什么还没有动作呢？

蔡钰老师告诉了我一个可能的答案。在市场比较小的时候，因为话语权掌握在供给端手里，制造商可以把产品溢价定得很高。但请注意，这是个不可逆的过程。高溢价代表着高利润、高福利。员工福利一旦上去，再想降就很难了。

通信市场的状况印证了这个观点。以朗讯为例。从2003年开始，朗讯就数次削减员工福利，从退休员工家属到退休员工，再到正式员工。但这激起了工会强烈的抗议，公司转型一直不成功。2006年，再也撑不下去的朗讯被阿尔卡特收购。十年之后，同样一幕再次上演，阿尔卡特-朗讯被诺基亚收购。正是利用这个调整期，华为从跟随者一路跃升，成为了行业领先者。

华为3G崛起的逻辑。首先，它准确预估了移动通信市场大众化的趋势；其次，因为长期身处小众市场的供给端，西方竞争对手忽视了需求端的意见，没能迅速作出反应；最后，由于长期生产高溢价的产品，西方竞争对手没法快速转型，这进一步拉大了它们与华为的差距。

读后感：

以用户为中心获得了趋势的正确把握，获得了认知优势，制定了正确的战略