在我超过十年的管理顾问经历中，听到最多的话是：“我们公司就那样，说了也没用”。这种情况经常发生在，组织应当采取某种正确的策略或行动，却不被领导所接受，眼见着情况越来越糟糕的时候。当我意欲深究这个问题，往往会看到受访者带着无奈的眼神欲言又止。

让我困惑的是，按照管理者口中的描述，他们的很多建议并没有被决策者接受。是他们提出的措施不够完善，还是有另外的因素呢？

                                                        不同类型的组织行为

前不久，我做为外部顾问，主持了一家公司的经营复盘会议，团队成员花了大量时间对主要竞争对手进行了分析。在回顾市场策略调整的频率和效果时，发现几乎所有的促销活动、市场活动、价格调整，都是因应竞争对手的变化而做的调整。

复盘过程中发现，团队关键决策者很少关注客户的真正需求，大量时间花在竞争对手分析上。在决策者的影响下，团队成员普遍认为，他们一直受到主要竞争对手的攻击，因此需要快速做出反应，不能坐以待毙。也有一小部分团队成员觉得公司没有战略，只是一味地跟着竞争对手跑。虽然动作很快，但并没有形成系统的思考，完全是一种疲于奔命的状态。 

在另外一家科技公司，则呈现了另一种状态。公司创始人非常有人格魅力，下属对他心悦诚服，无论他做什么决定，都没有人发出质疑的声音。创始人决策速度非常快且多变，通常很多事情没有太多思考就决定了。由于他经常参与一线的具体业务，所以他经常在与客户交流以后，随心所欲地修改目标和策略。他不时迸发出的新想法，即便是最亲近的下属，如果两三天不和他待在一起，都不无法理解那些新想法。

加之他的想法来源于客户交流和自我学习，再加上人格魅力的影响。组织成员习惯于不再独立思考，而是依赖领导。团队所有的目标、力量都来自于领导一人，他成为所有人的主心骨，从不会有人质疑。

                                              组织的“基本假定”

曼弗雷德在《神经质组织》中，认为每个组织行为，都包含着某种团队成员约定俗成的“基本假定”。这些“基本假定”在一定程度上，形成了组织文化，影响着工作目标达成、团队状态。

曼弗雷德将组织的“基本假定”，分为三种类型：战/逃群体，即团队成员相信，有一个共同的敌人需要对抗或躲避。依赖型群体，成员依赖团队中有一个无所不能的领导，领导和保护大家；乌托邦群体，成员总是期待有一天，会有一个人的出现会给大家带来救赎。 

第一个案例中的团队，显然具有战/逃的特点。团队决策者对竞争对手非常敏感，只要主要竞争手做出调整，他马上就会做出改变。这样做的好处是，团队信念比较坚定，内部运营效率较高。遗憾的是，他们并不关注反应方式是否符合市场需求。因此往往眼光短视，没有全盘战略，目标的改变、策略的调整，完全依赖于当下出现了何种危机，而没有一个全盘的整体考量。

在第二个案例中，团队成员对领导者具有较强的依赖性。可以说把团队团结在一起的，可能不是公司愿景、目标，而是领导者的个人魅力。有他在，团队就有了目标、凝聚力。所以团队领导具有很大的自由，想怎么干就怎么干，不用担心失去团队成员的支持。由此产生的问题是，团队成员习惯于听命于领导，领导将思考和决策权力集中在了一起。领导定方向，下属不需要进行思考，只负责执行命令。整体团队处于被动等待，缺乏批判性思维能力。一旦领导者离开，这个团队很可能会发生巨大变化。

具有乌托邦特点的团队，一般会出现短期业绩考核压力不大的组织。团队设定了远大的目标，但没有制定详细的路线、计划和时间表来实现目标。整体组织松散而僵化，内部关系复杂，内耗严重。许多研究类单位都具有这样的特点。

                                                    领导者的行为

影响组织行为演变的核心因素之一是领导力。如果领导者具有较强的批评性思维，在一定情况下可以防止群体滑入“基本假定”。领导者及其追随者思维的成熟度，还会决定组织文化的塑造。它们有助于预测组织可能会出现什么情况，让团队能够抓住机会，规避相应的风险。

作为领导者，需要至少在以下几个方面有清晰的认知：

认知自我优势和劣势；

保持战略定力：一旦确定战略，就要在相对长的时间坚持执行，不因外部市场发生变化而轻易动摇；

培养团队成员的批判性思维习惯；

三思而后行：权力越大，越要思考的久一点，决策慢一点；

组织本身是一个动态的社会系统。以上的几种情境，也只是一部分组织行为的代表。我们可能无法枚举每个组织所遇到的情况，这需要我们深刻地理解：“改变组织行为的唯一方式，是改变主要人物的行为。”（全文完）

注：部分观点取自《神经性组织》