我们是一家机床行业的toB型企业，产品主要是给机床提供大脑和四肢。创业多年来，已在业内小有名气，个别技术已可媲美日欧大厂。现在陷入了一个两难境地： 一方面，行业处于转型升级期，需要加大研发力度：既要尝试新行业、新技术，追求新的增长点；也需要把工作做细，进一步挖掘C端、B端（机床厂）及自身的需求。这需要我们扩大组织规模。
另一方面，管理层大多是技术出身，缺乏管理经验和能力，也怕不适合现在的扁平化管理风格，影响决策速度。 因此，为了保持小规模，对于非核心业务或产品，我们尽量通过买或合作。但我们所处的行业特点就是：量少、需求多，结果供应商不愿配合。不得已，个别零部件还得自己生产。 在新技术开创方面，我们招了几个新人和老员工合作，投石问路；但因为都缺乏经验，进展缓慢。
我们想问的是： 1、 新技术新行业方向，应如何兼顾速度、规模与成本？ 2、 应该先满足B端需求，还是先满足自身提高研发、生产效率的需求？如何平衡？ 3、 小微企业要想做强，必须做大吗？我们应从哪些方面改进？
我的解答：
小白同学你好，你的问题我理解为，企业主营核心主营业务因为外在环境的变化，面临居多挑战，同时由于能力边界限制，目前还没有找到最适合的新种子业务，老的组织构架也急需进行大手术，确保匹配公司的业务调整。这背后其实是企业战略的问题。
1.跟随大佬，变换思维。行业升级，需要加大研发，当前的业务需要再深化，需要自问，企业的研发能力储备如何？企业当前业务如何优化？需要结合自身的能力边界进行取舍。根据描述，我们应该不属于行业头部企业，因此可以采取跟随策略，减少新的方向试错，采用购买或防效的方法，获得时间的先机，目前考新老组合常规按部就班推动，效果不会很直接。同时需要结合环境变化对原有业务进行迭代，一个方向时对原有B端客户进行增值服务，另外一个方向是结合整个行业的变化需求，提炼对整个行业同行的需求供应，比如当年有淘宝店主自己对快递箱有需求，延伸到后来专门做快递箱供应。这样的机会往往会出现在行业升级阶段。
2.盈利能力不仅取决于规模大小。小而美反而实际是很多小微企业的选择。大个强是企业发展的愿景，但是需要有牢固的基石特别需要有强驱动力的机制。目前的企业状况实际需要对组织架构和人才结构进行比较大的调整，一方面需要有能力拓展新业务方向，另一方面，需要在看业务上进行迭代升级，所以需要有适合当前企业战略的组织结构和激励机制。随着行业改革而自我精进，特别围绕客户的需求进行持续攻克，这是困难时期比拼内功的必备。
综上，我的建议就是，迭代核心业务和人力资源及组织结构，先小而美的生存下来，同步寻找未来的突破点，希望对你有所帮助。
