@刘新华 到年底了，公司常态化地会做2022年度的人员预算，因为HR不了解公司业务以及用人部门不需对部门用人成本负责人等综合导致拼命的需要加人，HR出于对业务的了解肯定不及用人部门负责人，往往在博弈上处于下风，如何通过用人部门工资包的设置来引导用人部门控制人员编制？工作包如何设置？参考因素有哪些？
这个方式首先我告诉你这个方式是可行的，但是从那个角度又是不可行的，我先说可行，我知道你的想法，你的想法就通过工资包的形式，然后比如说你们有一共有十个人，那么我给你个10万块钱的个工资包，那么你们有九个人对不对？九个人的话，那么就拿着10万块钱，每个人可以多拿一万。
这样的话可能就是会将我们十个人，他原本想要12个人的，这样的话，他九个人就可以把这个问题给解决了，我告诉你做不到，如果说你们是生产上面的话，这种方式是OK的，为什么？因为她的产量是定额的，但是对于职能部门来说，你是做不到的，销售部门职能部门来说你是做不到的，像销售部门一般的老板，不会对销售部门有限制，因为销售是直接创造业绩和价值的，在比如说职能部门的。职能部门呢，也会在做各种资源的申请好了，这个时候他们工作量你是没有办法做平衡的，因为你对于他们的整个的这个部门的这个工作任务，你其实是不了解好，这是什么样，这个就是我们在做这个的时候一个弊端，另外还有一个是极度不可行的，你极度容易把这个矛盾和矛和什么，很多坑挖了之后自己跳，我跟你讲一下。
如果说你工资包的形式对吧，去给他去进行限制，他的编制可以告诉你，最终的结果是他会转到了你身上，我现在10万块钱，那么你们总共的就这么多啦，但是招人谁来招啊，我依然要12个人，那么我每一个人只有8000块钱，但你市面上的这个，这个人员的价格可能是在1万块钱招人，又是你招对不对，然后呢，到最后呢，这个价格方面上不去，你又抱怨价格说给不了。那工资包是你定的，最终会不也就会变成了你完成不了任务，是因为你的问题，是因为人力上的问题，所以主要如果说你想用这种方式的话，我真的不建议你用，因为我见到了用这种方式最终没有一个取得良好效果，反而会起到。
你明白吧，工资包的形式往往对于那些生产类的，就是生产类的比较适用一些，以前我们在做我们的那个，我们的公司做这个生产包的时候，对于我们生产部门儿，生产车间就往往用这种形式呢，我们会经过每一年会经过进行核算，核算完了之后，然后知道他这个东西是比较实用的，但是对于其他部门，我真不介意，好吧，这个问题你经常。
@Helen 老师，KSF在取消完成工作项，调整增加额时，关键因子权重是固定，不能进行调整的吗？为什么。
其实我没不太明白你这话是什么意思，在KSF取消完成工作项，调整增加额，然后关键，因此权重是固定的，不能调整吗？啊，为什么我不知道你这个针对于是月度的还是针对于某一项好了，还是说这个当月过程，如果说你是针对于月度的话，那我和您说一下啊，如果说是我们月度的这种情况的话，这个月取消了，那下个月的时候会不会在。加上去啊，这是第一个，第二个，如果说你的权重都给他取消了，那么这个钱怎么办，所以呢，我们很多企业为什么在做KSF的时候，做到最后做不下去了，然后又回复到原来的状况，就是因会出现这个问题，比如说我现在这项我取消了，那么钱又你不给他，不给他取消，就会变得他所拿的工资会来越大。
但是呢，如果你给他取消掉，要放在其他上面，那这个时候就出现他的薪酬高低起伏不平，如果采用第一种，那这个老板是不同意，如果采用第二种就是啥，就是员工不同意，一般呢，有很多企业在做的时候是采用了，第二种就是哎，我这个，我下个月的时候，我这个取消了，那么我用了另一种方式，能够把他替补过来，那结果就导致了员工的收入有可能是增长不稳定，就是说他的这个什么收入是不稳定的，那这个时候员工久而久之，员工就就有意见，有意见呢，就采用第一种。从第一种然后发，实施了一段时间就发现那个啥，就是这个，他的这个工资是有增加了，但是我们的工作项又不是每一个月都有，结果老板也不满意，所以最终就你看，KSF火了大概一两年几年之后，后来现在就搞不定了，明白啊，所以这个问题呢，这个不是因为不是因为不能做，而是因为做了，他有很多的弊。
调整了之后，极度容易会这个影响员工的积极性，所以呢，一般呢，像这种权重就是说，基本的工资定下来之后，就8000块钱，做了划分之后，如果说有额外的工作项，就是额外的再花钱，第二额外的再用钱来去进行激励的，这个就会导致另一个问题，文化的问题，这个我在我的绩效的课程中啊，讲了这个问题，你可以到那里面，你可以去听一下好吧，这个问题基本。
@Helen 目前公司施行的绩效，在应用时是用分数绝对对应奖金额，而且公司的工资金额属于市场75分位的样子，岗位与岗位之间有区别，有些岗位50分位。现在绩效出现以下情况：公司领导主观认为不想给奖金，于是每项主观评分（不按计算公式）。员工拒绝挑战性目标，不愿承担量化的结果指标，自提的绩效都是流水账，要么是日常任务，要么就不愿确定清晰的标准，包括人资总监，人资总监专业能力不强，也就没有推进客观量化绩效的动力。有些部门出现两本绩效，报给公司是流水账，部门老大对下属要求是客观量化，以便加强管理。部门拒绝了解部门工作以逃避指标。陈老师您怎么看待这个现象。
你是想让我去解决这个问题呢，是想让我去怎么看待这个问题，我发现你跟我讲的是你让我怎么看待这个问题，设计师啊，我认为很正常，为什么原因？因为当你的kpi的指标，或者当你的绩效的指标，你不能够对人员产生激励作用的时候，那人员肯定会产生逃避的作用啊。像我最近就是在出差在外边儿，在出差在外面的时候，我们再给他设计绩效的时候，我们的底线值设计，设计的就是90分儿，这么简单，但是我有要求的，你设计了90分儿之后，那么。你的这个，你的这个所有的就是工作，他就是属于这种，就是客观的以数据化来做衡量的工作，你只有这样你才有资格参与进来，你参与到这个里面之后，你才能够享受到年底的奖金。我们现在给人家，对方在做，年底设计的时候，我们做了奖金，说句实话，七个月以上，七个月到十个月之间，我们就用正在写这个激励方案。
所以呢，你公司如果公司没有这一套的一整套的组合拳，就仅仅是有一个绩效考核，说句实话呢，真的起不到一点作用，我基本是这么看的啊，可能有不有人有不同的意见，所以呢，我建议什么呀，是用一套组合拳来打这个事情，如果说这个企业他不会，那就请外面的一些相对来说比较专业的咨询公司，比如说像你们长沙的有咨询公司，请他们去帮你们打这个组合拳，关键还是看老板，老板自己又不愿意掏钱，还要让员工去承担考核的这个结果，那员工当然给你打什么啊，当然可以打太极拳喽，这是很正常的一件事情，懂我意思吧，这个其实你们激励效果没没做到位，好吧，这个问题基本上。
