前言

自2005年以来，历经制造企业从人事、行政到生产不同管理岗位，回望过去近20年的历程，探索与迷茫交织在一起，不知所以。

管理很简单，不就是安排别人工作吗？未曾深涉管理的人都这么说。管理好难，无论怎么努力都达不成预期，甚至背道而驰，太多的管理者备受煎熬。

曾经，在备受煎熬的同时，坚定地相信，管理一定有正确的理论作为指导，一定存在有效的方法，不然，就没有卓越的企业存在。

当曾经一度辉煌的企业轰然倒塌的时候，不仅疑惑，曾经支持这家企业成功的理论和方法，怎么就会无效呢？

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去书里寻找答案，是我过去很长一段时间的观念。在2006到2010年从事人事行政工作期间，阅读了关于制造工厂人力资源、行政管理、现场5S、设备管理、品质管理、仓储管理、材料管理、问题解决等方面的书籍，也坚持参加生产会议，看到层出不穷的品质、安全及浪费现象，认为只要按照书上写的去做就好了，怎么会有如此多的问题。同时，希望自已能有生产管理的机会，践行从书上学到的知识。

算是如愿以偿，从2010年开始，无论是负责生产部门，还是负责多部门管理，一直没有脱离生产管理，实际工作远没有想象中那么简单，书上写的理论并不好用，但是，一直没有放弃关于制造工厂管理应有的标准。

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工厂里面的人，总是不按管理者意图进行工作，交代的工作不是走样就是相反，总之，结果不尽人意，追究责任的时候，每个人都没有错。

工作教导、倾听与沟通、激励理论、绩效管理等是这一时期的学习内容，甚至看了马斯洛的全套书籍，同样是心理学家，为什么马斯洛跟弗洛伊德的观点不同，荣格当初拜弗洛伊德为师，佩服之致，后来为什么就分道扬镳、另立门户，于是，开始看弗洛伊德、荣格，其实，都没有看懂，最多也是似懂非懂。边学边用，时而有效、时而无效，看书时的欣喜总是被工作中的困境强暴。

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后来，发现一个部门多么用力管理，并没有多少用，最多也只能是提升短期业绩，工厂绩效及持续发展是多部门协同的成果，表面上看，销售接单，生产部门生产产品，销售价格市场已经决定，是否赚钱，就看生产部门的管理水平，只要生产部做好材料及工时定额管理、浪费可控、废次品可控、消除退货及客诉，想不赚钱都难吧？事实上，采购部对供应商管理关系到材料品质和交期；人力资源部对员工选、用、育、留、晋的管理，直接关系到岗位操作稳定性及管理人才梯队建设；如果财务部没有进行管理会计分析，就不能给营销、采购及生产部门以准确的数据指引，总经办对各部门的要求失去数据支持，谈何经营管理？如果营销部不具备对市场需求的洞察能力，不能准确把握市场消费趋势，研发部以什么依据开发产品？没有满足消费需求新产品的持续推出，没有竞争力的产品，剩下就只有价格战了。另外，营销部未对客户进行分级管理，时间及资源如何分配？没有明确攻克的潜在客户名单并付诸努力，如何获得可供生产负荷的订单呢？如果研发部技术储备不足，怎么可以接得住营销部的开发需求？如果行政部没有发展政府关系、不具备公关能力、内部沟通协调环境不通畅，工厂失去了内外部的良好环境，对经营会产生怎样的影响？所以，生产部现状只是集中反映了各部门协同的表象，并非一个部门的事，很多企业在生产部作文章，换经理，注定是徒劳，这就是恶性循环的原因。

于是，我一口气买了全球管理界关于制造业各模块权威书籍，精心阅读，寄望于此找到制造企业持续经营的药方，这是2014至2017年期间的事。

那段时间，对书中的理论深信不疑，但是，如何行动？成了打不开的结，管他如何使用，把书读完了再说，那几年推掉所有非必要应酬，除了上班，就是看书、作笔记，可能有一些帮助吧，并没有证据。

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2017年，因朋友圈一篇《非连续性》的文章，下载了混沌大学APP，被李善友教授《认识革命》课程吸引，加入混沌大学，泡在混沌里面两年多，认真听完每一节课、写作业，修到1037学分，遥遥领先厦门福州分社第二名500多分，通过举人、进士答辩，参加了无数次线下活动与交流，一年两度的教授大课，学会了一堆混沌黑话，诸如第一性原理、非连续性、熵增定律、量子力学、心理误判、看不见的手、分形创新、破界创新等等，同时，买了课程里面提到的所有书籍。

2017到2019这个阶段，头脑里面的知识空前繁荣，好像逢人不说就要爆炸一样，特别是对战略管理理论情有独钟，这么好的理论，为什么很少有管理者重视并使用呢？于是，只要有说话的机会，就是战略管理。

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当我到另一家工厂，准备将满腹理论付诸行动的时候，然而并没有什么用？

该质疑知识，还是质疑自己？我选择了质疑自己，是自己没有将知识转化为行动、影响他人并形成协同的技能。

在咨询公司两个多月的时间里，老师的每一句话都使用对方的语言，每一个问题直指要害，每一个指令都是对目标负责。

反观自己，就是一个蠢货。

从工厂到咨询，是对自我的探索，庆幸当初的选择，尽管很疼。

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重新回到工厂，不再讲“道理”，不再说“黑话”，唯有立足现实、厘清现状、解决问题，打开通道，不断把对方的意见放进来，共创共建。

猛然想起，一位挚友说过的话，“我们看书，不是为了记得，而是忘记。”

对于管理，有太多的未解之谜。

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因“管理没有最终的答案，只有永恒的追问。”买了《管理百年》这本书，4月份的时候在丽水看完，其独特的批判视角，独辟蹊径。以下观点和思考来自此书：

科学管理

20世纪初，泰勒发现管理是一门科学，并发表《科学管理原理》，将劳动生产力提升了50倍，奠定了整个工业革命的管理基础。

福特是首个倡导大规模生产的人，创造了流水线生产，福特公司也成为那个时代的工业奇迹。如果泰勒的科学管理是真理，福特就会一直辉煌下去，但是，于1987年被通用公司超越，1991出现巨额亏损。

组织实践

韦伯、巴纳德为企业组织提供了理论依据。

1923年，斯隆就任通用汽车公司总裁，创建了一支高度专业化、冷静而精明的管理团队，利用可靠的信息做决策，而不是直觉。

1943年，德鲁克入住通用汽车，将研究成果写成了《公司的概念》。

通用汽车公司在当时被公认为是组织的典范，到20世纪60年代末，斯隆在集权和分权之间维持的精妙平衡不见了，正是当年成就通用汽车公司的辉煌制度，使其陷入困境之中。

通用汽车公司显然辜负了自己辉煌的过去，正如福特汽车公司也辜负了当年的创办人。

“人”是工作的核心

梅奥，首先发现了“人”在工作中的重要性，并进行了著名的“霍桑实验”。

泰勒发现了工作，福利发现了大规模生产的工作，斯隆组织了工作。但是，他们都没有意识到，是“人”在完成工作。

“最好是把有机生物想成均衡状态下的若干变量，任何一种变量发生变化，整个组织都会随之改变。”@梅奥

“人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。”@福莱特

在20世纪30年代成立的伟大公司，都在践行新的人道主义精神，比如，1937年创办的惠普公司。

营销理论

第二次世界大战期间，随着可口可乐、箭牌口香糖、万宝路、假日酒店、麦当劳等品牌的崛起，营销理论横空出世。科特勒提出“营销组合”的四大要素，即4P理论：产品、价格、地点和推广，被广泛接受和传播。可是，不到十年时间，被4C理论稀释。

激励理论

当企业意识到，提高工人效率是改善绩效的关键。“人际关系学派”应运而生，深入研究激励问题，包括：麦格雷戈、马斯洛、阿吉里斯、赫兹伯格等。

产生了一系列激励理论，比如：需求层次理论、双因素理论、X理论、Y理论、Z理论等。确实，这些理论至今依然具有很强的生命力。

目标管理

德鲁克是20世纪当之无愧的管理学大师，其《卓有成效的管理者》、《管理的实践》可以说是管理者必读之书，其真知灼见至今对每位管理者产生影响，“目标管理”就是《管理的实践》提出的重要概念。

战略理论

战略理论大师钱德勒，开企业历史研究之先河，代表作《战略与结构》。钱德勒把战略定义为：“制定企业的长期目标，为实现这些目标采取行动，并分配必要的资源。”战略先于组织结构而形成。

战略管理大师安索夫，提出战略及规划决策的理性模型，他认为：“应该有一种在企业内制定战略决策的实用方法，而且所有人都可以运用它。”于是，他区别出4种不同标准决策类型，分别是战略决策、政策决策、项目决策和标准化经营程序决策。”

明茨伯格，这位管理领域伟大的“离经叛道者”指出了管理者理想与现实的差距。他认为，战略规划实践存在三大缺陷：

1）假设连续性可以预测；

2）规划者脱离了组织的现实；

3）“战略决策可以公式化”的假设。

我认为，明茨伯格道出了战略规划误区的真谛。

在理论家的完美世界里，公司酝酿出战略，创造出整齐的组织结构。可现实是一团混乱，战略与组织结构也错综复杂地纠结在一起。

创新实践

瑞文斯在成为英国国家煤矿委员会首席教育和培训主任后，着手实施自己的设想，两年以后，经过实践，坚定了原来的想法：让问题暴露出来，并在“患难与共”的小组里分享讨论，这就是学习的源头。采用此方法的班组，效率提升30%。

20世纪70年代，沃尔沃公司发展良好，实现持续20年的销量增长。在公司总裁吉林哈默的领导下，尝试新的作业方式、民主化水平高，员工列席董事会，采用创新生产流程，专门为工人开展小团队合作设计。

质量管理

戴明、朱兰，这两位质量管理大师，在日本工业界产生深刻影响，多年以后，同样在美国产生巨大影响。戴明德14条原则，朱兰提出的9个步骤，一度被企业视为管理天条。

有的企业接受了这些思想，并努力践行，却未达到预期。典型的柯达，20世纪80年代初，整个公司开展质量管理运动，1991年，宣布斥资重组。

质量管理并非灵丹妙药。

五力模型

波特，哈佛大学历史上最年轻的终身教授，代表作《竞争战略》、《竞争优势》，发展出著名的“五力模型”：新竞争者的进入、替代品的威胁、客户的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者之间的竞争。

业内一度以为五力模型能够解答所有难题，但以当今眼光看，把它看成一种唤起疑问的手段更为恰当。

领导力

“企业管理的问题在于，我们一味沉迷于工具，却忽视了管理的艺术，我们的工具侧重于衡量和分析，可以衡量成本。但光靠这些工具，我们并不能准确地阐明员工的价值所在。”@《追求卓越》

“擅长预测变革需求并领导变革的人和组织。造就差异归根结底还要靠人：领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。”@坎特

领导者是企业最后的壁垒。

当经理人们抱着脑袋发呆时，领导者能给予他们希望，在一个饱受悲观和混乱折磨的世界里，领导者能带来清醒和乐观，他们不用框架、矩阵去解决企业沉疴，而是调动人的力量去迎接挑战。

企业再造

20世纪90年代，CSC指数咨询公司创办人钱皮和哈默最先提出企业再造概念。钱皮和哈默的《企业再造》成了超级畅销书，CSC指数咨询公司成为世界上大规模的咨询公司之一。

企业再造的问题表现在以下三个方面：

1）所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来在行为方式上的演化；

2）企业重组显得缺乏人性；

3）企业最不可以搞革命。

管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。以如今之眼光看，企业再造的错误就在于它没有首先解决管理再造的问题。

企业再造打破了一种僵化形式，又以另一种僵化形式取而代之。

结语

管理需要不断变化，需要不断改进，管理者必须时刻更新自己的知识。

公司是一种活的生物，这种生物所做出的行动决策来自学习过程。

绝大多数的理论、模型都是过去经验的总结和提炼，以过去的经验指导未来本来就是荒唐的事情，因为对经验的总结无法穷尽当时的方方面面，同时，环境总是在变化，任何时候都不可能重复昨天的故事；任何理论都有适用边界，没有考虑适应边界的照搬照抄注定是灾难。

企业管理，不可能存在固定的模式，唯有立足当下、尊重事实，重新定义“人”在企业中的地位，在此基础上做出最优决策并实行之。

2023年5月30日