知行合一，创业团队与企业的问题都出现在“知”与“行”的脱节，“知”就是前两篇讲到的认知与沟通，“行”就是此篇要讲的执行。为什么很多创业项目与企业的重大决策都是虎头蛇尾草草收场？其结果都是远低于预期，原因并非在于战略与战术考虑得不周全，而是缺乏强有力的执行能力。

每个人都有自己的行为方式与方法，当发现自己“正确”的方式与方法与所做的事情完全不匹配或完全无效时，这个执行就失效了，那就必须改变自身的错误行为，而改变自身行为也是最困难的事情，就像已经建设好的“行为高楼”轰然倒塌，得重新再建立一个新的“行为高楼”，这也就解释了为什么大多数创业团队与企业组织都会遭受到的执行鸿沟的痛苦。

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你会发现，所有创业团队与企业只有10%左右能到他们所预期的效果，而在这10%以内，10个有7个都是以失败告终，对目标虎头蛇尾、优柔寡断、没有履行承诺。这段鸿沟是什么？是目标设定和目标达成之间的鸿沟，造成鸿沟的原因有4个：目标无感、机制缺失、职能不清、意识混乱。

目标无感：如果要问起公司的目标是什么，99%的人都会回答知道，但这都只是回答了表面，能说出具体目标的估计也就只有10%，很显然，只有这么少的人能回答出真正问题，这执行不乏力才怪。不清晰的目标就会导致不知道去怎么做，如果要对每个成员一对一做调查询问的话，你只会听到含糊不清与自欺欺人的说辞。

机制缺失：很多创业团队与企业都没有设立衡量机制，这样工作程度就无法动态呈现，同样的，设立了衡量机制，又有多少人能回答清楚如何具体衡量工作目标？衡量机制需要数据化与视觉化呈现，让每个人知道每项具体工作做到什么程度，以及评估量化，这样才能明确做得好与否，而且当做得不够好时，数据能立即体现，能使其立马改正。工作目标战略清晰，策略明确，但很多人依旧还是理会不了其中意图，召开会议传达目标思路与策略时，往往只有一半人在仔细听讲，一半人在走神，四分之一的人知道该怎么做，八分之一的人真正会去执行，这八分之一人的当中还有很大一部分没有正确的方法。最后，只有1-3个人清晰地知道工作目标，知道该怎么达成目标，知道使用正确的方法，以及最终为这个目标负责。如果目标没有达成或者没有达到预期，只当成是试错，而成员却没有被问责，这将造成今后的每个工作目标都会被消极对待。

职能不清：领导的职能是领导者与管理者都需要具备的，所以很容易混淆，领导者是指导、协调团队活动，影响他人去做事的责任人，承担订立方向、建设团队、促进变革的责任；管理者是帮助成员发挥长处，不一定需要远见，照章行事即可，承担解决问题、保持稳定、按章行事的责任，但日常工作中，大部分都是相反的，管理者都在谈战略，领导者都在谈制度与规范。

意识混乱：一是负面情绪，恐惧、不安全、谴责、抱怨、焦虑等等；二是定式思维，运用得当能体现出其强大的力量，运用不当则形成反效果；三是理论太丰富，理论扯到天下无敌没用，做成功了才有用；四是依赖感。

一、负面情绪

快节奏的社会和环境，很多人都经历过恐惧感，恐惧将来、恐惧失业、恐惧破产，这常常会助长一个倾向：无论在工作还是社交场合，都倾向于零风险规避，随便什么情况，只要面对问题与挑战，许多人更倾向于寻找替罪羊，而不是在自身上寻找原因，抱怨语句基本是“如果…..我就会……..”。习惯性地谴责其他人与事情，似乎变成了现代人的一种潜移默化，但这只能带来短暂解脱，同时又把问题固定在一个点上，找不到迂回的解决方法。很多时候也是碍于面子，知道自己不懂或无法胜任，找借口来搪塞。

遇到冲突与分歧时，分分秒秒趋于妥协，看似是面对问题时所给出的解决方法，其实这种“平衡”通常是失望而归。每个人的思维方式、三观、动机都不经相同，尽管利用了折衷方法，让对方都彼此能接受的范围内互相妥协，并取得最终成果，但这是一种巨大的浪费，折衷只会使人平均化接纳对方共同的特征，却没有充分利用创造性合作。

二、定式思维

现代解释是指某种理论、模型、认知、假说或参考架构，广义上是指“看”（感知、理解、诠释）世界的方法，是每个人看世界的方式，是每个人的成长背景、经验及选择演变出来的。每个人的学历、经验不同，诠释出来的就不同，越是认识到定式思维的影响力，就越懂得对自己负责，懂得审视，不断聆听他人想法，并在现实中检测以获取更广的视野。定式思维的重要性在于转换，不论思维转换结果是否正确，过程是否符合逻辑，都会让每个人的世界观发生改变，都会决定每个人的行为和态度。像古埃及认为地球是宇宙中心，结果被哥白尼日心说取代；牛顿的万有引力，因爱因斯坦的相对论又产生一次升华；这都是思维转换的成就。由外而内的定式思维，往往都会固步自封，总归咎于他人与环境的缺陷，就像合同纠纷、经济纠纷，耗费大量时间精力定立规则，就是认为错误永远在那一方，只要对方承认错误，我方才肯罢休。

三、理论太丰富

互联网使信息获取越来越便捷，加上知识付费概念的浪潮，与被放大的焦虑情绪，造成了门庭若市的假象。事实上，这些空洞的、没有逻辑推演的、直接盖棺定论的内容，带给人的只是短频快的精神愉悦，与执行却是背道而驰，执行是一个过程，过程中要解决很多问题，没有短频快的愉悦。在遇到障碍时，会停下手里的工作，自然会去选择这些短频快的精神愉悦，很容易给自己一个我“正在做”的自我欺骗假象。

四、依赖感

很多人都会出现这样的毛病，在工作上一旦有他人能立马给予你一些答案和回馈的，依赖感就会产生，缺失主观思考与能动，以后只要遇到类似问题就会甩给他人，期盼得到回复。表面上看似很有效率，但每个人都各司其职，时间不是留给你用的。如果他人两天不在身旁，那么就等两天再得到回复？在两天内发挥自己的主观性岂不是更效率？就像既然搜索引擎能搜到，为什么还要问？

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执行包含两个决定性因素：计划、计划地执行。当一个新计划与新目标摆在面前时，不是每个人都能驾轻就熟地去做这个事情，每个人都必须得面对他们从未做过的事情，直到开始动手做了，才是执行的开始。

原则（即计划），不辩自明，人人都可以心领神会。比如公平原则、诚信原则、正直原则等等。如果把原则内化为习惯，面对执行乏力背后的种种原因，自然都能轻松应对，每个人执行越符合原则，越能正确高效地完成工作目标。

高效执行的6个原则：聚焦最重要目标、引领性指标、激励性衡量机制、规范问责制、职能与责任明确、意识转变。

聚焦最重要目标：团队中每个人都应该完全清楚最重要的目标，虽然有很多其它重要目标需要完成，但如果无法完成最重要目标的话，其它便是微不足道。

多线程的工作既耗精力又耗时间，结果都是远低于预期，还会让人非常的恼火，其实只要将这些时间聚焦在最重要的目标上，就能做出非常棒的成绩。就像许多大型公司，只要愿意，完全可以推出更多产品线去占领市场，但它们都没有这样做，只把所有资源投放在几个最重要的产品上，所以都取得了传奇般的成就，如：Google Apple。事实上，最重要目标的成果造就了一个团队和企业。

引领性指标：为了更加专注于达成最重要目标，团队必须坚持做两件事：一是28法则，二是建立可预见性和影响力的指标。团队每个人要完成以前从未完成过的目标，就必须得做以前从未做过的事，具体分析完成目标的过程中可能会遇到的障碍，然后与团队共同决定如何克服这些障碍，再获取团队每个人中有谁完成过此类目标或类似目标的，他们是如何克服障碍的，每个人都各自发挥想象力，哪些是没想到却有可能产生重大影响的因素，然后用上28法则就可以了。第二件与28法则有强关联，建立引领性指标是来精确追踪是否可以达成目标，是完全可以掌控自己手中，该指标是能预测目标的实现，比较容易因个人能力而受到影响，但是很难去衡量。举例来说，无法控制电脑多久出一次故障，这是滞后指标，但绝对可以控制多久对电脑进行一次升级保养，这就是引领性指标；投资人用一套标准去测试创业者的能力范围，这是滞后指标，创造者聘请专业导师来指导自己的项目与团队，这就是引领性指标。当然，引领性指标并不是拍脑袋随便设置一个，而是需要团队达成一个共识，把一个目标规范化、细分化，比如每天见几个客户、每天学习多少个小时，定期汇报指标情况与最重要目标的进展，这样结果会使整个团队的工作更加效率。

激励性衡量机制：成功的团队与企业每时每刻都清楚是否一直在正确的道路上，明晰路径与所处位置，激励衡量机制就能让团队成员明白他们的目标和他们应该达到的目标，这能帮助成员更好地解决问题和做出决策。就像体育比赛，不设立记分时，就不是比赛，互相嬉戏。当开始记分时，事情就不一样了，紧张的气氛就会开始，两组分开，开始谋划策略，然后开始比赛；同样的，企业内一个大团队，分开多个小组时，气氛立马就会不一样，成员要为他们所在的组贡献力量，与其它组形成“竞争关系”，互相观察比拼。这个道理其实很简单，人在记分或竞争的时候会更加出色，成功的团队与企业都需要不断地激励，没有激励衡量机制，成员就会懈怠，一切都归于平庸。如果问怎么做一个完美的激励衡量机制的话，其实也很简单，抓住几个要点走就可以了：一要激励，能否一眼看成团队进展与所处位置；二是简单，能否一眼从表单上看出团队的表现；三是更新，定期更新表单的内容；四是公平公开，要让团队每个成员在显而易见位置上看到。

规范问责制：如果是传统型的团队或企业，只依靠领导来管理、监督的话，成员自主性会非常差。用时间管理矩阵工具来匹配最重要目标，每周开一次问责会议，形成一个规律，团队每个人互相对上周的工作进行回顾和评价，并计划下周的的工作，成员集思广益如何完成激励衡量机制上的目标，进行自我管理，自己决策自己的工作重心。

职能与责任明确：管理者就做内部协调的事，领导者就做战略的事，营销就做前端的事，别手伸得太长，这也想插几句话，那也想管一管。团队和企业内部会很容易混淆每个人的职能，要学会控制“控制欲”，遇到管理上的问题，就让管理者去解决，战略方向的事就让领导去决策。责任要明确到位，事情谁是主要负责人要传达清楚，所有参与成员都要在场并明确，这样在工作过程中会更加主动，才像是一个团队，而不是工作组，出现问题后，也能问责到位，再改进防备下一次出现同样的问题。

意识转变：负面情绪的产生根源在于一直处在不舒适区，恐惧、逃避、推卸、抱怨、妥协等等都是在不舒适区中所呈现的外在表征，如果100%处于不舒适区换谁谁都会崩溃，可采用阶段性的挑战来应对，尝试用20% 30% 40%….逐步地挑战不舒适区，把不舒适区中的感受转换成更为积极一面，突破定式思维的伪保护，把挑战负面情绪与自我奖赏的挂钩。你会发现原来成功就在于最后那么一下子，而许多人就是没有坚持到最后那一下，所以一直迈不出舒适区。一句老话“实践是检验真理的唯一标准”，别在理论上过于较真，谈理论跟吹牛真没什么区别，理论天下无敌谁都可以做到，一件事情从开头讲到结尾只要几分钟，一旦做起来就会遇见无数想象不到的困难，墨菲定律讲的就是这个现象。而在工作过程中则能马上运用到所学的理论，并能反复去推敲理论与逻辑自洽，是在巩固自身所学的，不同的问题运用不同理论来应对，不对就不用、错误就抛弃、正确就巩固。

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习惯（即计划地执行），习惯是在不知不觉中，常年累月影响着每个人的工作、生活等等，习惯的力量非常强大，就像每天给一条绳索缠绕新的绳索，最终会变得牢不可破。要养成一个习惯需要强大的耐力与坚持，火车在发动前的动力耗能是最大的，一旦发动前进了，依靠物体移动惯性，后面的耗能就非常的少。养成习惯与之同理，前期需要耗费许多精力并坚持最后那一下子，脱离根深蒂固的不良习惯后，迎来的就是工作过程所必需的那种秩序、高效。

习惯养成需要“愿意去做”和“怎么做”两个层面的改变，这两个层面是相关联的、螺旋递进的，这个过程会很不舒服，因为离开了自身的舒适区，没有了舒适区里的安全感。暂时地牺牲安逸我认为是值得的，贪图享乐的长期以往下去只会回归平庸与乏味，经持续努力所换来的回报会更加的厚实。

社会都很强调独立性，独立性的确非常重要，但不是最重要，很多人都会忘了团队协作与沟通是与独立性相辅相成的，很多人也被误导，这其实属于断章取义、矫枉过正，把追求自我、摆脱控制、张扬个性等当作独立性的借口，认为被控制、被利用是对独立性的一种破坏，把这种不受自己控制的破坏当成自己所遭遇的根源，因为这迈出了自己的舒适区。只有独立性是不适应不了现实生活的，人是高度协作性的生物，历史上没有哪些重要事件是靠人独立完成的，懂协作的人，可以与他人深入交流自己的想法，也能看清楚他人的优点。只有真正独立性强的人才知道协作，对独立性认知偏差的人来说，自我把握方面是非常欠缺的。真正独立后，才会有协作的基础，我们每天都会与周围打交道，了解自己在协作中的关系有助于发现自身问题，促使自己“愿意去做”。

不要被周围的环境所影响而给出回应方式，应该主动去创造有利环境。一个鸟笼放在你桌上一个月，时间一久就会想应该去养只鸟，这明显被动的对周围环境的回应方式，那么主动创造环境的人，就会拿掉鸟笼，摆一个花盆。把自己的意识抽离出来站某个地方，以旁观者的心态去观察自己，就会有不一样的发现。人与动物的区别就在于有思考自己思维的能力，也是能从自己以及他人的经验中吸取教训，改善自己习惯的根本原因。自我意识影响着我们的行为态度，有了这层认识，我们就不难体会他人的想法，也会使我们自我检讨自己的思维究竟是发自内在，还是来自外部环境的影响，不然就会变成以自己的思维去演绎别人。人可以自己创造程序，不受本能所约束，动物的程序只能受本能约束，如果我们只听命于本能或外部环境影响的话，潜能自然会受限制，对自我意识进行锻炼，假以时日，会在不同程度上发挥我们的潜能，在被动与主动之间自由选择。

“愿意去做”，不仅指行事的态度，还指要对自己的作为负责，会根据一定的准则去待人接物，理智胜于冲动，能够慎重思考；而消极被动的人更感情用事，不负责任，容易受外部环境控制。这并不意味积极主动的人对外部环境毫无反应，而是选不选择去回应，人性是主动的，太多人偏向坐等命运安排或等待贵人出现，应该说是人赋予了外部环境影响自己的权力，人更应该是由内而外地改变，改变自己的行为，再去影响周围的环境与人。主动不止应对现在，更要面对的是未来，逃避只会让结果更加恶劣。

试着用自我意识观察自己的内心想法和言语，“我无能为力、我只能这样，要是…..、如果…..”，这种都属于消极心态，积极心态都是“我可以这样做、我可以控制、有没有其它可能性、这样选择是否更好”等等，消极往往会强化宿命论，一遍又一遍地被迫打压的自己心理，把所有的过错与障碍都归咎于外部环境，积极则会使用实际行动来应对。

看消极与积极的人把时间与精力集中在哪些事物上，就决定了结果的成与败，积极的人更专心做力所能及的事情，把力所能及的事情价值最大化，满满的正能量，而正能量具有影响周围人的力量，在周围人的面前能积累扎实的话语权；消极的人，总停留在自己的过错、弱点、周围环境……眼高手低，喜欢抱怨，给自己的消极不断寻找借口，其产生的负能量，久而久之形成恶讯循环，周围的人都会敬而远之。

事实上，损害自身的不是自己所犯的错误，而是对错误的应对方式，错误的应对方式会形成蝴蝶效应，一定要立刻承认并纠正。经济学角度来讲，消极的人所关注的事物都是属于沉默成本，都是已经过去的，无法控制挽回的，再执迷不悟下去，边际效益与边际成本会严重失衡，应该把焦点放在自己能控制的事物上去，把边际成本压倒最低。

当企业与创业团队在内部发生分歧时，我们就不要用批评来进行回应，而是应该去弥补缺失，对方态度强烈，就该加以缓冲，配合对方的长处，把重点放在大家都能够着力的点上。积极主动的人更为机敏，价值观正确，注重实际，善于把握为题症结所在，不过分注意外部环境，喜欢从自我做起，化阻力为动力。

“怎么做”，权衡边际成本与边际效益。经济学上有个例子，地主拥有一亩田地，他雇了1个农夫承包了一半的田地种地，假设其产出是1000公斤大米，后来又雇了1个农夫承包剩余田地的2/3，其产出是666公斤，再雇一个农夫承包剩余田地的时候，产出就是333公斤，每增加一个农夫就是递增一次边际成本，而每增加一个农夫单位，大米产出就越低，就是边际效益递减。只要边际成本越低，边际效益越高，才是地主收益最大化。

“机会都是留给有准备的人”，这句话同样可以理解为边际成本与边际效益的关系，前期看似边际成本很高，边际效益为零，机会一来，两者瞬间互换。在团队内部，为什么经常遇到明明很简单的事情，却变成了一件又一件棘手的事情？原因就在于前期都没有准备好，或者认为这并不是件重要的事情，导致逐步积累并爆发问题。如果反过来，待问题出现时，就有足够的应对方法，以致问题不用爆发就已经完全解决。

作为一个公司创始人或老板，对待团队成员，不要以为是自己雇来的，就得什么事都必须听你的，每天都把精力花在如何管理监督他们身上，这时间精力就是你的边际成本。倒不如挖掘团队成员的每个人的优点，激发他们的价值观，让整个团队变成自驱动型，边际效益就自然拉高了。

人的大脑分为左右两部分，左脑负责逻辑思考与语言能力，右脑负责创造力与直觉；左脑擅长处理文字数据，右脑擅长处理图像；左脑偏向细节分析，右脑偏向整体布局。理想的状态的当然是左右均衡，事实上，大部分人都是半边发达，应对外部刺激时，倾向最发达半边去思考。现代社会崇尚的是左脑，所以教育与培训也都偏重于左脑开发，右脑属于附属地位，依据这个理论，“愿意去做”就是右脑负责，“怎么做”就是左脑负责。不妨运用演绎法去具体实施“怎么做”，每天抽出时间，在没有干扰的情况下，演绎各种你能想象到的状况和所应对的方法，越具体越好，你的行为就会在潜移默化中慢慢转变；或者让自己演绎不同的角色，在这个角色当中我会怎么应对、怎么想，在另外角色当中我又会怎么去做，怎么去处理。不断锻炼如何权衡边际成本与边际效益。

别让琐碎事物缠身，时间管理矩阵这个工具就不用多说，合理利用四个象限，如果只注重第一象限（紧急重要），结果只会是整体忙于处理危机事物，最终导致精疲力尽。大部分人就喜欢把精力用在第三象限上（紧急不重要），却自以为在做第一象限的事情，但其实这都是对别人来说很重要，并不是自己的。对于效率高的人来说，第三象限与第四象限都不是重要的，他们只会在第一象限与第二象限之间来回切换，甚至会多花精力在第二象限上，以减轻第一象限的负担。多半人都是在第二象限（重要不紧急）上处理不当，因为重要却又不紧急，所以很容易受忽略。

完善自我的精力储备与智力储备，一周抽出一段时间去锻炼自己的体能、耐力，磨练自己的意志。可以是慢跑、器械、球类运动等等，长久坚持下去，随着身体的效能提高，会逐步适应高强度的活动，而一般性活动就显得越来越轻松，即便任何时间段的工作，都会显得精力充沛，能迅速投入工作当中。平日做好知识管理，碎片化的知识虽然便捷快速，但缺乏系统性，把碎片化知识视觉化（绘图笔记）是非常有效的系统归纳方法，再绘制过程中，也是对碎片知识的逻辑推演与重构再输出，日后面对不再是一堆杂乱无章的文字，而是一个更直观立体的知识图谱。在遇见棘手问题时，能直接调出使用，不像一般企业或创业团队那样，还要费很大成本去翻阅，折损边际效益。

执行的两大因素：计划、计划地执行。计划就是原则，计划地执行就是习惯，习惯以原则为重心，去解决执行鸿沟里面的问题，才是一个高效的执行团队。