大家熟知的人力资源的工作在以前分为六大模块：
1、人力资源的规划和招聘
2、培训
3、绩效
5、薪酬
6、劳资关系
有些精细化的公司现在将规划与招聘单纯剥离出来形成单一的模块，所以现在人力资源可以是七个模块的事情，但是无论几个模块的工作，主要涉及其中任何一个模块都可以称自己从事得是人力资源的工作。
但是同是做人力资源工作的，技能水平却良莠不齐，综合素质参差不一。有得人在短短的几年从一名初入门槛的助理升职为HRM或是HRD，但是有些人十年如一日，在这家公司是助理到那家公司还是助理，一直没有得到提升，到底是什么原因导致呢？
无论是做哪个专业的人员，在做之前要了解自己的需求，客观评估自身的实际情况，做好提前的准备比开始后再做准备更容易获得成功。所以无论是选择什么规模企业，我们一开始就应该去了解大企业和小企业、成熟型与初创型的管理方法模式，前者更重视规范化和系统化，后者强调实用性与简便。既然这样那不同企业的规模必然影响到人力资源的管理工作，如何要去开展好HR的工作就要分析不同规模企业存在的差异，否则你就是拥有一身绝世武学也派不上用场罗，
今天从三个方面来给大家分析
一、管理对象的差异性
大企业通常一人一岗，一个萝卜一个坑，每个岗位都有清晰的岗位职责和工作范围，很少会出现工作重叠或是身兼数职的情况产生，而小的企业通常是一人多职，或是跨部门任职，工作内容跨度也大，因此，人力资源的管理对象的差异实际上更多表现在岗位工作内容的多样性的不同、隶属关系的不同。因此大的企业要求专、精、深的人员、小的企业要求全面操作的人员，所以大的企业出来的人员不需要因为自己模块的单一而妄自菲薄，小企业的人员也不需要夜郎自大。
二、管理方法实施的差异
大的企业因为管理制度完善、有成熟的岗位设置、人员编制也较为合理，所以实施一些改革会相对容易一些，但是小的企业更看中经营与业务，所以对于内部管理并没有那么重视，并且一时方案在实施过程中遇到阻力或是影响到经营，老板第一时间就会选择妥协，毕竟活下去才是硬道理，这是为什么好多小的企业HR总是觉得老板对变革不坚持、妥协的的重要原因之一。
三、企业资源的差异
大的企业通常拥有更多的人、财、物力，而小的企业相对来说会比较匮乏，小企业更多的希望在短期内看到业梯务的增量和效益的提升，对人力资源长远的发展通常不会考虑那么远或是觉得没有必要，所以在小企业发展的HR要去跟老板提人才发展梯队的建设、培养等项目，要老板要合规办事，增强员工福利，老板就会觉得是浪费成本，嘴里不说心里肯定觉得这HR有病，请了一个白眼狼，不给公司增长利润就算了还猛花公司钱！而大的企业而言，对于维持现状和改善未来的经营预期他们有截然不同的观点，一直处于无近忧而无虑的状态，并且愿意去投入，看重短期收益也看重未来的改善。
中小企业的管理与大企业的管理存在不同的管理差异，所以很多从跨国集团高薪挖到中小企业的做HR高管的人员普遍很难存活，表面上看是价值观的不同，实质上是三大差异导致的工作理念、工作方法、工作成效的原因。
因此如何开展HR的工作，要视企业的规模及自身的专业技能来因地施教，施的好那就种瓜得瓜种豆得豆，施不好还有人怪你把土污染了，得不偿失。
