- 计划作为项目的指导，应当具有灵活性。如果最终目标是追求价值和质量，那么计划只是实现最终目标的一个手段。
- 敏捷管理虽然是可靠的，但也并非是无往而不胜的，因为它并不能消除所有的不确定性，也无法避免全部的意外。但是，这样的管理方式能够设法转化这些意外和不确定性，使项目最终走向成功。如果一个企业既想在框定的时间和成本限制内从事产品规划开发，还要保证从不失败，那么他只能去经营生产型的装配线，而不要去从事产品开发。
一、创造额外的价值
传统的成功项目定义：在计划的时间、预算内完成，并达到所有计划之内的预期特征和功能。这种项目不会创造额外的价值
敏捷的成功项目定义：及时调节已知和未知，为客户创造价值且符合质量要求。这种项目会创造额外的价值
二、变化是无心而至，调整是有意为之
变化(change)：“带来不同，给出一个完全不同的形式或外表”；
调整(adapt)：“使适于或适应某一特定的用途或情形”。
| 变化 | 调整 |
|---|---|
| 突发的 | 有计划 |
| 无目的 | 有目的 |
三、敏捷管理的三个前提条件
团队想做到敏捷或随机应变，以下三点缺一不可。
（一） 人
团结里每个人都具备敏捷管理的能力。因为，敏捷是要求团队里每个人都是项目经理，每个人综合性人才；
（二）步骤
敏捷的项目团队，一定是既有预估判断性的流程和做法，也有随机调整性的流程和做法。因为：
- 原则为敏捷的团队提供了做事指南，但要想顺利完成工作，具体的实施做法也必不可少。
- 步骤流程和细致的做法，为团队的自律提供了最基本而又灵活的框架。
（三）产品：适合或需要迭代开发、建设的。
或许有些人认为三个前提条件的顺序是产品、步骤、人，但我认为人才是最根本的、最重要。如果没有敏捷能力的人，有再完善的流程和做好、有再好的产品，项目都是会失败的。
敏捷的主要四个评估步骤
- 产品评估：从客户的角度和技术质量的角度同时对产品进行评估
- 步骤评估：看团队采用的步骤和做法是否高效
- 团队评估：看团队成员之间的整体合作是否协调、是否高效
- 项目评估：项目进展是否按照计划顺利进行。每一次试点结束，及每一个项目结束，只要对以上四个方面进行全面反思，就一定能总结出一套随机调整的策略办法，提高工作效率。
尾语
开发伟大的产品需要进行探索，而不是按照计划按图索骥。不断探索和不断调整，恰恰是创新行为的两大特征—既有探索未知的勇气，又有知错必改、因地制宜的谦逊。
在关于敏捷处理原则的文件中——包括敏捷宣言(AgileManifesto, AM)和相互依赖宣言(Declaration of Interdependence,DOI)——对随机调整做出的五条主要说明 ：
- 预见项目执行中可能发生的不确定性，并且通过试点、预估性判断和随机调整来管控这些不确定性。(DOI)
- 通过采取符合具体情况的策略、步骤和做法，提高项目的效率和可靠性。(DOI)
- 面对突发性变化，应该调整计划予以应对，而非继续执行原计划。(AM)
- 那怕项目已临近收尾，也要对客户在项目要求上提出的变化持欢迎态度。敏捷的项目过程能够控制并利用这些变化，来保证客户的竞争优势。(AM)
- 对于如何更好地提高效率，团队要定期反思，然后根据总结出的经验，对团队行为进行调整或改善。(AM)
