最近在问自己两个问题：

1. 如果我是总监，那么我该如何管理团队？

2. 如果我要带人，我能教给新人什么？

第二个问题自己还真没有答案，先整理一下对第一个问题的想法吧。

如果我是总监，我要怎么管理团队？

首先，健康的团队，不管是对个人发展，还是对公司发展，都应该产生积极作用。只有同时达到这两点，并最大化，才是有效的管理。否则，要么员工流失，要么公司损失。

对个人发展有益，主要表现在能力成长和工资收入上；

对公司发展有益，主要表现在创新和业绩上，产品岗可能还要更侧重创新。

先从公司发展上看，首先要激发团队的创造力，让每个人的才能得到发挥并应用在合适的工作上，高效而又有效地产出。这是对公司发展最重要的原则。这就需要合适的目标设定、工作分配、激励机制、考核机制、评价体系。

所谓的目标设定，就是针对公司的业务、部门内部工作计划来设定阶段性的工作目标。完成每个工作目标都需要将工作目标拆分为具体的工作任务，并按合适的方式分配到各个成员身上。

怎么分配工作？怎样将激励机制与工作分配结合起来，让大家更有动力去完成分配到的工作？

首先，需要有经验丰富的管理者，将工作目标进行拆解。然后制作一个表格，包含工作任务的：所属模块、重要性、难易程度、需要的人天、完成奖励等几个主要指标。其中难易程度、需要人天、完成奖励都可以在开会时调整。然后按照重要性的先难后易顺序，让大家根据熟悉的业务模块认领。当然，如果有人愿意主动负责不熟悉的模块，也可以看任务的紧急程度看是否要分配给他尝试。这样的好处就是：可以实时预估每个人身上的工作量，多退少补，平衡每个人的工作量。

要是出现没人认领的工作，那么有两种可能：一种是时间太短，谁领谁加班；另一种就是奖励不够，谁做谁吃亏。这个时候就可以根据任务的紧急程度来看是选择延长时间，还是加大奖励了。一般来说，重奖之下必有勇夫。当然，对于愿意主动承担高难度任务的人，是要酌情增加奖励的，而且奖励最好要出乎意料的大，让不抢的人后悔。

上面就是将工作分配与激励机制结合的方法。

当然，工作完成后，要进行相应的考核和评价。考核要根据工作成果，根据任务完成后的运营数据（toC需求），或客户满意度调查（toB需求），或内部人员意见（内部需求）来进行考核。

评价从这几个角度：基本技能，比如文档能力；还有思维能力，比如逻辑分析能力、创新整合能力、技术理解能力；管理能力也是考察重点，如项目管理能力，团队管理能力，资源协调能力。还有一些软技能，比如沟通能力；针对这些指标，让成员进行互评。

团队是根据知识结构、能力结构按照公司发展愿景来组合的。既然是结构，就必须有明确的分工。成员之间按照分工的重合部分进行粘合。不能完全没有重合，也不能完全重合。

团队负责人必须要懂得根据能力结构来定义每个人的角色定位。并形成一定的结构冗余。冗余之所以必要，是因为要提高每个人的可替代性。另外，一个灵活的组织结构必然是经常调整成员的，这就需要有完善的知识和信息保存平台，将业务以可读数据的形式存储在里面。一旦某个人有工作调动，就可以立刻评估能力结构来找替代者，并根据沉淀的业务数据信息做新人培训。团队负责人就是要让所有与工作相关的资料都沉淀起来。

团队负责人不能一头扎进实际工作中，而是要把工作分配下去，并随时监督任务进度，督导工作推进。

团建不能只是吃吃喝喝，要组织有意义又有意思的团建活动。这些活动的主要内容在于有团队合作的娱乐，比如密室逃脱，真人CS，甚至可以做一些成员平时没条件做的事情，比如来个昂贵的演唱会，请一位业内大牛吃顿饭交流（类似巴菲特午餐），吃顿平时不敢吃的米其林，等等。就是不能沦为平庸，因为平庸的活动只会塑造平庸的团队意识。估计出格和创新玩法，才能间接引导成员在工作中也追求创新，只用在吃吃喝喝实在是昏庸的管理者。