（文：鲍杰军[归然书院院长、中国建筑卫生陶瓷协会副会长、欧神诺陶瓷董事长]）

2019年4月20日，在潭洲国际会展中心《陶城报》主办的“大变局 新突破”论坛上，主办方出题邀请我分享对工程渠道的思考——“解密工程之道”。我来解题并回答了“陶瓷行业会不会出现富士康？”“房地产公司会自己做砖吗？”、“工程渠道靠一个工程总监行吗？”等行业关注的几个热点问题。

在整个建陶行业掉头向下的大趋势下，整个渠道同时发生了基因突变。最主要的变化，就是由原来的2C转向了2B，我将它称之为换赛道。换赛道的意思，是以前行业销售渠道主要面向零售，现在随着消费者迭代、房地产集中度的提升，集中采购使得行业销售渠道整体转向了工程。与此同时，建陶企业从整合者变成了被整合者。建陶企业在换赛道过程中，被规模化，被规范化，被信息化，被资本化。2C定义品牌高度，2B定义企业规模。因此，新赛道对企业的考验，是需要进行2C+2B的全渠道拓展。

2B考验的是企业综合运营能力，其中包括品牌运行能力、渠道拓展能力、供应链整合能力和大规模服务能力，现在不是单项比赛，而是全能比赛。

因此，2B需要建陶企业经营模式进行创新，快速决策，高效运行，及时支付，是模式创新的核心方向。

换赛道：建陶企业从整合者变成被整合者

中国建陶从上世纪80年代到90年代开始成长，到现在30年，我们走过了一个高峰，突破了100亿平方米的产量大关，2018年，又掉破了100亿平方米的大关，整个行业开始进入下行通道了。

                                   2008年~2018年中国建陶产量数据统计表

但是向下到什么地方？按中国建筑卫生陶瓷协会相关领导预测，行业产量未来有可能下降到60-70亿平方米。即从100亿平方米下降了三分之一，或者跌到一半再回弹到三分之二的地方。行业变化很复杂，太难预料了。但我们可以参考一下意大利近十年来瓷砖产能的变化，2008年后，意大利瓷砖产量从6亿m2左右，下滑到了3亿m2，又回到今天的4亿m2，也刚好是下滑到原来的一半，然后反弹，最后维持在原来产能的三分之二水平，跌掉了三分之一。

这一变化是消费需求引起的，房地产行业进入存量房时代，对建陶的需求也在大幅往下跌。需求快速下降的同时，行业还出现了几个问题，比如消费者在进行快速迭代，比如行业开始进行大规模接班，从创一代到创二代，在这种环境下，我们的二代，可能就没办法成为躺在父母财富上享受的富二代了。

当未来行业整体下行三分之一时，行业怎么走？企业怎么办？哪些企业能发展？哪些企业能留下来？哪些企业会被淘汰？这些都是行业目前碰到的很大的问题。

行业在快速变化，怎么办？企业竞争已经进入的不是白热化竞争阶段，而是换赛道的阶段。什么是换赛道？从2C到2B。2B是什么？比如精装房、整装、全包、半包带来的集团采购，以前行业都依靠零售，现在都变成集团采购，一旦集团采购就变成了工程渠道，不再是终端客户直接购买的。一些企业居中整合集中采购，我们都当成工程。渠道因此出现了剧烈变化，所以用换赛道形容当下的竞争态势，我觉得是比较准确的。

这种换赛道的过程中，竞争特征是什么呢？一句话，只有趋势，没有硝烟。在我们这个行业，同行见面大家还是兄弟、好朋友，在竞争过程中没有硝烟，不是寡头与寡头之间白热化的竞争，没有你死我活。既然不是你死我活的竞争，为什么又是你好我不好呢？应该大家都好才对。但市场蛋糕只有那么大，甚至还在变小，于是此消彼涨成为必然，不像以前处于高速增长期，蛋糕在不断变大，大家跟着增长。所以，现在就看我们的企业能不能踏准步伐，能不能顺势而为，这是趋势问题。

现在行业碰到一个最大问题，就是十亿元左右规模的企业最痛苦。为什么会这么说？不知道大家有没有同感。我分析一下，十亿元左右的企业，大部分渠道都是2C，可能以前习惯用四、五个子品牌，布局了非常多的2C渠道，一直躲在2C的舒适区里，不愿意出来。但是这两年，这个舒适区的环境开始恶化，多品牌运作出现了问题，特别是第二、第三、第四、第五品牌的日子，可能不那么好过。当一个主要品牌还过得去，其他子品牌都不好过的时候，掉队起来就很快，日子就不好过。这就是由于渠道变化造成的。

渠道变革从2C到2B，行业里面又出现了一句行话，“赶快去招工程总监”，这是行业最近热门的观点，2B就是做工程，这也是主办方陶城报今天给我出的题目，既然媒体都能听到这句话，可能就真的有这种现象。

这种现象为什么会有？2B是不是就是做工程？我自己的感觉，现在的2B与以前做工程确实不一样，不一样在哪里？

若干年之前，做工程最好的主流品牌，比如诺贝尔、新中源等。那个时候大量的工程是政府、学校、医院等或商业体，房地产住宅都是毛坯房。只要经销商或工程代理有关系，就可以去做。但是现在的2B不是以前的“做工程”，而大量的是精装房、整装、全包、半包等集团采购，情况变化比较大，现在有的企业找不到北了，因为此2B非彼2B。所以，以前做工程靠关系。现在做2B是靠能力，综合运营能力。

2B与2C根本的区别，就是定价权的问题。以前2C时代，陶瓷企业是整合者，掌握定价权，现在到2B时代，房地产企业成了整合者，陶瓷企业成了被整合者，定价权移交到了房地产企业手中，我们从以前的整合者，变成了被整合者。以前我们做整合者，可以做得很好，企业算一下可以赚多少钱，卖给经销商，经销商再算一下赚多少钱卖给客户，定价权在陶瓷企业。而成为被整合者之后，我们失去了定价权。

什么叫换赛道？本质在哪里？就是我们从整合者沦落为被整合者，从以前的主动，慢慢开到了被动的车道，这个就叫换赛道。成为被整合者的结果，就是行业的利润空间被进一步压缩。

建陶行业进入成熟期

以前我一直不断在说行业的成长期、成熟期和衰退期，我现在终于感受到了，行业开始进入成熟期，为什么会有这样的判断？

首先，行业的集中度在提升，建陶企业“被规模化”。一旦要跟2B客户合作，他不是给你一百万、一千万的量，而是给你一亿、十亿的量，你做得了吗？因此，赛道换到了2B，我们会“被规模化”，行业集中度被迫集中、被迫提升。此时，建陶行业从差异化竞争时代，开始走向规模化竞争时代。规模化经营，成为了主流企业的主要经营方式。因为年轻一代的消费者不愿亲自去建材市场采购瓷砖，2C渠道在不断衰退，所以现在建材市场都冷冷清清。市场采购量在不断向2B渠道集中，这时候，你不规模化行吗？所以，这也是2017年初，唯美集团与新明珠投资30亿元人民币入股恒大地产，取得恒大地产1.32%股权的内在逻辑。

再就是“被规范化”，因为2B的业务都是规范的客户，大部分都是上市公司，我们不规范行吗？

其次是“被信息化”。建陶企业需要有大规模服务的能力，而要具备这一能力，特别是跨区域、跨企业协作的时候，没有信息化的平台是不可能做到的。

再次是“被资本化”，建陶企业失去了定价权，还要给房地产企业垫钱，企业有垫资的能力吗？所以我们被资本化了，不得不依靠资本市场去融资。

最后，就是企业的供应链整合能力。进入成熟期之后，对企业最大的考验在哪里？现在考验一个企业的，不单是产品强、产能多、成本低，最关键的考验，是我们的综合运营能力。

综合运营能力的第一项，就是支付能力。支付能力意味着企业的现金流要充足，而和房地产企业合作，需要大量垫付资金，于是企业想从资本市场融资，但前提条件就是规范化。现在科创板注册制是保荐人终身负责，所以企业信息的披露，必须真实、准确、完整、及时、公平，一旦出了问题，对保荐人的责任追究是终身的。

那么，企业的规范化是什么？规范化是一种系统能力，包括财务规范、运营规范和治理结构规范等。大家一听规范就想到是规范纳税，这是非常大的误区。在企业规范化运营体系里面，财务规范可能只占30%，70%是运营过程规范和治理结构规范。运营过程规范是什么？比如跟上市公司合作，双方的运营体系能不能有效对接，关系到交易成本的问题。治理结构规范，是建立决策机制、激励机制、监督机制、退出机制等。有很多家族企业规范不过来，是因为企业文化基因问题和系统化信息化能力不够。

综合运营能力第二项，是渠道拓展能力，这是大家碰到最多的问题。2B的采购商，主要挑选的是行业主流品牌和头部企业合作。有企业想只做2B，不做2C了，但房地产商为了品牌溢价，一般只选择行业有名的头部企业或知名品牌合作，所以企业不做2C还不行，2C定义品牌高度，2b定义企业规模。企业在做好2B的同时，还要做好2C，2C做不好，2B就没你的事，这就是渠道拓展能力。

所以，现在的新赛道在哪里？就是2C+2B全渠道拓展。全渠道拓展又出现了一个新的问题，企业的产品线够不够齐全？对不同的渠道，要开发不同的产品，精装房需要有精装房的产品，全包需要有全包的产品，半包需要有半包的产品，零售需要有零售的产品。一个新产品开发出来，可能有十几个系列，几十上百款产品。新产品开发跟以前不一样，以前每年推一两个系列十几款产品出来就够了，现在不行，现在是针对渠道做产品研发。

当企业产品线那么长的时候，就需要很多条生产线，单线产能也需要很大，这就意味着企业必须规模化。不想做规模都不行，于是被迫规模化，否则没办法做。在新的赛道里面，规模化就成为必然。

2018年，欧神诺公司成立20周年，我写过一篇感悟文章，《献给心中的女神—欧神诺》，有一句话说到，“从未像今天那样感受到规模的重要性”。大家也知道，我是陶瓷时装化的提出者和倡导者，一直以来欧神诺都以差异化的创新产品赢得行业的尊重。但企业小的时候做差异化没问题，今天却不得不走向规模化，不是说一定要做多大，而是在新的赛道里面，被迫规模化。

规模化经营最重要的，是供应链整合能力，这也是新赛道最核心的能力。因为在这样一个失去定价权的时代，我们就会被定价、被整合。以前别人给的价格低，成本一核算赚不到钱，我们可以不做。被定价的时候，这块砖不是你说卖多少钱就多少钱，现在已经换了赛道，我们失去了定价权，那么，怎么将客户给的价格，做到自己还能赚钱，这就要靠供应链整合能力。

以前我们关注什么？产品和成本，现在是重点关注供应链效益：高性价比、及时性和高效率。打个比方，一块砖从佛山发到北京，可能运费10块钱，如果从山东发过去，运费变成5块，另外5块钱就是供应链带来的效益，这才是核心。当我们丧失定价权，利润空间被房地产企业压缩的时候，自己有没有这种供应链整合的能力。

建陶行业会不会出现“富士康”？

社会现在出现分工，一些企业在整合资源，一些企业在配套资源，两者之间形成战略合作，于是，就形成了苹果和富士康的关系。而实际上，在建陶产业链上，房地产企业才是最大的资源整合者，银行为他们提供资金，材料供应商垫资为他们提供产品，政府提供土地，房地产企业整合了供应链。头部建陶企业与房地产合作，头部企业又成为建陶行业供应链的整合者。那么，建陶行业会不会出现“富士康”？

我们可以分析，房地产行业与建陶行业的合作，跟苹果和富士康的合作不一样。房地产公司的支付能力比较差，同时它们又需要品牌赋能，为什么科勒、TOTO好卖，因为房地产需要科勒、TOTO的品牌赋能。而和富士康合作的苹果公司恰恰相反，现金流非常充裕，品牌也强大。只有现金流非常充裕和品牌非常强大的时候，你才可以整合其他的，合作伙伴会越来越多。头部企业要成为一个整合者，必须具备这两点，现金流非常充分，且品牌强大，而品牌强大就必须把2C做好。

但是光出现头部企业的整合者还不行，还需要对等的被整合者，如富士康与苹果为什么相爱相杀十年，一直以来都是苹果最稳定的无可替代的供应商？因为富士康承接了苹果每年70%以上的订单，最重要的原因就是富士康的价格比较低廉。2018年，苹果5.8寸新iPhone X的订单被富士康全部拿下，而6.5寸iPhone X Plus也拿去了90%的订单。苹果与富士康两个公司相互成就，如果没有富士康的话，苹果也不会取得今天的成就，如果没有苹果的话，富士康也不能达到今天的辉煌。

那么，建陶行业能不能出现这样的不可替代的“富士康”呢？我认为，行业会出现一批专业制造企业，但出现“富士康”的机会，目前还不够成熟。因为房地产企业的项目比较分散，那么陶瓷企业服务的时候，如果依托行业“富士康”企业，风险很大，因为生产时间不可控，产品数量不可控，产能分配不可控，区域分布不可控。

首先，行业专业制造企业的规模和管理水平还不够，为什么主流品牌企业都在扩建自有产能，到处投建新线，或者租赁生产线，用自己的技术人员，按自己的生产标准去生产，就是因为行业专业制造体系还不成熟，必须降低风险，加强可控性；

其次，建陶行业的专业化分工还不够细，产业链太短。富士康并不是说什么都自己做，实际上大量是组装，只做部分零件。而建陶行业从原矿开始，标准化程度就很低，不同的企业做出来的产品一致性不够，如果依托专业化生产企业，产品的稳定性难以保证。因此，为保持生产稳定，降低风险，企业都只好将所有生产工序，从原料到成品，基本上都是由自己完成。

再次，行业集中度不够，建筑陶瓷整体呈现“大市场，小企业”的竞争格局，一家企业合计营业收入占全行业的比例，不超过2%。如果专业化生产企业实现大规模制造，其合作的对象能否保持稳定持续的合作，也是一个问题。建陶企业需要快速高效的周转率，一旦合作对象因项目搁置没法及时交付，很快就会出现爆仓的情况，这对专业制造商来说，也是一大风险。同时，建陶行业规模以上企业有一千多家，因为喷墨技术的普及，行业缺少核心技术，品牌企业选择余地大，专业制造企业的可替代性强。

另外，建陶产区的差异，以及企业规范化经营的差异，环保政策等差异，造成生产成本和非生产成本差异比较大。在区域上，专业化生产企业只能保持在某一范围内的区域优势，很难做到全面覆盖的优势。而不规范化的经营，又会增加很多非生产性成本。同时，各地环保政策不一样，有些产区要用天然气，有些产区不用天然气，成本相差很大。另外，像北方产区环保性停产，也给企业的稳定生产带来困扰。

最后，行业目前产品的迭代及生产线的迭代速度仍然较快，也造成了企业的不稳定性。产品迭代速度快，造成产品生命周期短，那么，大规模制造的产品具有很大的库存风险。同时，因为建陶装备的更新迭代还在发生，企业投入新生产线，在短时间可能具有一定的成本优势，但当新的设备迭代完成，原来投入的生产线很快就落后了，因此，迭代的风险也很大。

综合以上因素，陶瓷行业出现“富士康”的机会，并不大。如此一来，品牌企业与制造企业无法形成稳定的大规模的战略合作关系。据我所知，2017年，行业内某一品牌企业，光战略合作的企业就达到40家，这样双方的经营风险都比较大。所以现在品牌企业不得不大量增加自有产能，以降低品质不稳定、交货期及成本把控的风险，但如此一来，品牌企业被产能拖住了后腿，影响了企业财力向市场拓展方向的投入，从而影响了品牌集中度的进一步提高。

现在，房地产企业要求合作的建陶企业，拥有足够的自有产能。而自有产能太大，同样具有风险，会影响到品牌企业的创新，和生产线迭代速度。如诺基亚手机，拥有大量生产线，当智能手机时代来到时，就造成转向困难，从而被淘汰。

因此，品牌企业在供应链的整合过程中，必须有严格的内控标准，去要求合作伙伴。与此同时，品牌企业提供的不仅仅是产品，更多的是全方位配套服务，包括资金垫付、物流配送、品质保障、交货及时、库存准备等等。

2B时代考验的是企业综合运营能力

另外，不少行业人士担心，房地产公司出于成本把控的考虑，会不会自己生产瓷砖？

我们可以这样来分析这个问题，大型房地产公司的特点是项目特别分散，产品全部都要配套，资金需求比较大，如果他自己建生产线，那么，就没有了瓷砖供应商给他垫钱。而且建陶企业建设，资金规模要大，单厂、单线的规模也越来越大，工艺技术比较复杂。这样的话，房地产的项目分散，而陶瓷厂又很集中，物流成本就非常高。多地建厂产能又很难消化。再就是谁给他服务？再建一个庞大的服务体系不成？如果房地产企业自己做瓷砖厂，我估计做完之后他可能就后悔了。无论从生产还是服务来看，都是费力不讨好的事。

正因为房地产的项目需求分散，这就需要建陶企业具备大规模的服务能力，能同时为几百上千个项目提供全方位的服务。从设计介入、样板房、订单收集，到生产、物流、供货及时性、现场验货、铺贴指导等各个环节，服务周期长，服务成本非常大。

综合所述，前面我们说的综合运营能力，包括了品牌运营能力，渠道拓展能力，供应链整合能力，还有大规模的服务能力等等。这是在说明什么问题？实际上是我们在新的赛道里面，或者说大变局下，陶瓷企业未来的发展方向，现在必须向这个方向发展才有前途。不像以前做单项冠军就可以了，而是要做全能冠军，现在不是单项比赛，是全能比赛。

因此，做2B单纯依靠一个工程总监或者工程老总就行了吗？实际上靠一个人不行，我不是说要否定工程总监的贡献，现在企业的经营模式发生了很大的变化，以前靠价值链分配赚钱，现在靠价格链整合赚钱。分配与整合，就是整合者与被整合者的区别。

所以我们一直探讨，在大变局下新的突破口在哪里？必须在经营模式上进行变革，如果还按以前的思维，以前的套路，企业再有钱都耗不住，因为时间会消耗一切。

那经营模式创新的核心在哪里？就是决策的快速性、运行的高效性和支付的及时性。决策怎么才能快速呢？我们在房地产招投标现场，可能当场你就要决定报价，把项目拿下来。谁来拍板？要么靠老板自己，要么靠高度授权。现在很多企业出问题出在哪里？决策一个项目做不做，老板让财务去核算，财务一般都按公司过去的成本去核算，这样算出来可能就亏本了。另外，老板虽然说放权，但事事需要老板要签字，招投标项目当场不能拍板，一样很麻烦。决策出问题，照样做不了。快速决策的核心，就是实现管理的扁平化，而实现扁平化管理，要靠团队协作的信息化，要有供应链整合能力，才能高效运行，服务于分布全国的项目。

运行要高效的同时，支付还要及时，如果一直不给钱，专业化生产企业就不给你生产了。对专业化生产企业来说，可以给你便宜，但是支付要及时，这就是信誉，信誉现在是最值钱的东西。但不光有信誉，还要有钱，资本市场可以提供钱。

现在做精装房越来越多，工程是一个方向，资本市场也认可这个方向。企业只做2C不行，资本市场认为你不符合趋势。但是光做2B不行，品牌高度没有，房地产企业不会选你，所以2C必须做好，就是系统的能力。

快速决策、高效运行、及时支付。这就是工程之道，如何解密？用来一句话来说，就是“天下武功，唯快不破”。

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