上期回顾
合作了不少优秀的企业，但路径依赖的原因，在转型过程中挑战非常大，要么没想法，要么没人干。总结起来，对传统业务模式主导的企业，转型最大的困难有三块，第一是领导层未真正理解互联网本质及模式，第二是技术理解、整合与应用能力有限，第三是缺乏组织战略支撑和资源裁剪，导致新型业务难以落地。
关于互联网本质的理解
老子说：“无极生有极，有极生阴阳，阴阳分天地，天地孕万物”，也就是互联网的本质，由0-1组成的数据及逻辑表达、乃至构成元宇宙和虚拟场景。
“上善若水，水利万物而不争”，水的无形，也应证了互联网技术的变换无穷，无论是传统行业还是新兴行业，拥抱科技变化是新常态，也是新挑战，比如：
1）作为投资决策的挑战；
2）开放和保守的争论。
本期我们主要讲作为投资决策的角度，去分析互联网业务的价值观、成本观。关于开放和保守的争论，我们将下一期展开。
什么是风口呢？
水上升成云朵，云朵随着风飘动，风本质上是气压差别和气流交换导致的，当云它聚集足够多的物质，就会以下雨的方式降落到地上，进而被各种生物使用。互联网这朵云也被“风”推动，这“风”本质上是信息差异与交换导致的；而当互联网聚集了足够多的流量和资源，或疾风暴雨或润物无声，与各行各业紧密结合起来了，降降落下的阶段，也就是各种风口。
互联网解决的主要问题
互联网改造了用户接收、反馈信息的渠道，同时也改造了生产资料组合模式，数据和应用极大改变了生活方式。
对于企业而言，互联网既影响了又要解决的，是组织生产和服务客户两大问题。利用互联网化的手段，比如工业互联网对供应链的管理、智能营销及客服工具的使用。
互联网的投资回报
互联网技术的应用，也离不开业务流程梳理和再造；因而技术的投入，除了需要评估技术实现的成本收益，也要考虑组织流程再造的成本收益。
那么，正如做任何商业决策一样，互联网在内的新技术变革，需要决策者衡量其效益。评估公式可参考：
技术回报率＝（挽回的竞品替代➕增量收入）/（技术研发或采购成本➕实施或运营成本➕挤占或放弃的原有收入）
实际上，技术回报率是动态曲线，受到资源成本、新旧产品替换率、市场运营效率等因素影响。理想状态是能够在可接受周期内平均收益比i＞1，即平均收入高于平均成本，同时能尽量收缩i极值P1＞P0，即短期亏损极值控制在流动性可承受范围内，为避免风险，P0应取近三年整体最小值。
互联网的成本观念
传统意义上的运营模式，都把内部成本控制作为首要管理目标，力求发挥组织效率；但互联网生态下，外部协作价值得到极大发展，上下游协同整合能力（互联网出现之前就存在）成为竞争着力点，也是大部分技术投入的主阵地，比如渠道的信息化、营销的信息化、供应商管理的信息化。
这种情况下，只评估企业内部成本效益，已不足以衡量竞争力，上下游的降本增效已经成为关键；因为真正做到这一点，意味着对上下游吸引力及控制力的提升，也是形成生态价值的基础。互联网技术应用后，以往无法衡量的合作价值，也可以通过系统间的数据进行量化评估。
比如一款B2BC的电商，对用户而言，核心价值在于降低其获得理想商品或增值服务的各种成本；对供应商或厂家而言，则需要快速找到目标消费者并提供准确服务，就成本而言，就需要降低其售成本，包括生产、营销、物流、售后等。
互联网业务的成本特点：
（1）外部成本的内化，通常是通过补贴的形式；
（2）综合指标体系，不仅仅盯着已成交的订单流。
