我们正处在互联网和移动互联网带来的巨变时期，其标志之一就是人力资源管理从终身雇用制向自由雇佣制转变。终身雇佣制因过于死板而必将解体，自由雇佣制因不够稳定而亟待改进，任期雇佣制是人力资源管理重建信任与忠诚、平衡短期与长期的第三种选择。
三类任期
轮转期无需根据员工个人情况定制，具有高度可替换性，换入或换出预先设定的岗位都很容易。轮转期分为两类：一类适用于入门级员工，类似于安排轮岗培训、最终确定岗位的管培生计划，目的是让公司和员工双方评估其长期契合性；另一类则适用于所有职业阶段的员工，这种轮转高度标准化和程序化，着眼于最大限度地发挥员工与当前职位的契合性。轮转期的持续时间一般为1～3年。
转变期是为了确定双方都希望相互长期投资，由管理者与员工共同协商确认，以完成某个/某些特定任务的个性化任期约定。这是轮转期之后的下一个阶段，由于其个性化特点，价值公司可以为员工制定一系列转变期计划，因而更有利于提升员工职业生涯满意度以及留任率。当转变期进入最后阶段时，公司可以与员工就后续任期进行协商，目的是留住员工。轮转期的持续时间通常为2～5年。
基础期公司与员工保持高度一致性，员工认为在公司的工作将是他的最后一份工作，公司也希望员工在这里一直干到退休。公司已成为员工职业甚至生活的基础，员工也已成为公司持续经营的基石的构成部分。理想状态下，多数公司高管都应处于基础期。不过，并非只有高管才会处于基础期。不论处在公司组织机构图中的哪个位置，基础期的员工都具有强烈的主人翁意识和职业自豪感。
在三类任期中，每一类都针对不同的员工群体，没有哪一类优于其他两种。公司应当同时采用这三类任期，并谋求最佳组合。
轮转期帮助公司雇佣大量员工从事易于理解、易于上手的工作，从而提供规模化能力。这些工作的标准化和程序化性质使其相对容易完成，因而使公司容易招聘到适宜的人才，尤其是大规模招聘。
转变期为公司提供了适应力，可以给公司带来所需的专门技能和经验。富有活力的行业通常同业竞争更激烈、技术变革更迅速、人才争夺更白热化，具有创始人思维对于员工在这些行业取得成功是至关重要的，这意味着这些行业的公司需要更高比例的转变期员工。
基础期有助于公司留住认同核心价值观、着眼于长期发展的资深员工，从而提供了连续性。公司应当有意识地促成相当一部分转变期员工转为基础期员工。公司高管团队通常应该由基础期员工组成。
轮转期、转变期、基础期的最优组合取决于公司所处的行业地位和市场环境。初创时期的企业依赖于转变期员工（占比约80%）加上少数基础期和轮转期员工（占比合计约80%），进入稳定阶段的企业则更多地依赖于轮转期（通常是低价值的工作）和基础期员工（目的是利用他们的经验积累以及文化认同），而对适应力的需求则使任期组合重心从基础期转向转变期，这种趋势业已出现且还将持续。
参考文献：《联盟：互联网时代的人才变革》/（美）里德·霍夫曼、本·卡斯诺查、克里斯·叶著，路蒙佳译/中信出版社2015年2月版。
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