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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者

个人号：（CQZHHC1980）

学员问题：

我们是一家科技公司，主要是做海洋气象监测的，公司有自己开发软件，气象监测设备大多都是从外面采购，自己的产品仅个别两三种。前两天老板让我了解了解股权激励，公司人数在20人左右的小，有必要实行股权激励吗？目前绩效考核都还没有起到实际作用

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股权激励，其实是一个伪命题。因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚，就天天吆喝着搞股权激励，不少企业一直没有实际行动，已经做了的大多数没有达到自己的期望，反而因为股权转让、稀释，股东人数增多，影响企业正常的经营和决策，甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。

所以，打算做股权激励的朋友，先必须清晰明白以下的问题，再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式，是不是有更好的方法来解决你的问题。

问题1：股权、股份、合伙人到底有什么区别？

股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。

股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。

股权与股份最大的区别是：

股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。

股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。

在股份之中，还有一种虚拟股份，华为员工实际拥有的基本上都是在职虚拟股份。通常，公司在内部虚拟一个总股数，然后通过认购、赠送、奖励等方式派发给员工。员工得到的不是份额（即比率），而是一个股数。例如，公司总股本5000万元，折成5000万股，员工甲出资10万元，认购10万股。

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一般情况下，虚拟股份都是在职股，员工一旦离职就必须缴回。当然，不缴回也没有用处。这种模式不受法律保护，只是用于内部团队的顶层激励设计。

所以，华为无法上市，不只是他们不需要资金，更重要的是华为的众多激励模式无法得到证监会的认可。很多上市公司的激励做的十分传统，缺乏创新和领先，主要就是因为证监会对上市公司的规范管理过于严格。

对于中小企业来说，股权的布局应该参照下面的方式来做设计

股权布局图——中小微企业顶层激励设计

股权激励适合的受众占公司10%，作用是留人，但缺乏灵活性。

股份激励适合的受众占公司20%-30%，作用是留人，但灵活性差。

合伙人模式适合的受众占公司50%-80%，作用是激励人，灵活性很强。

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IOP与股权激励有何区别？

1、合伙人不占有公司股权、股份。

2、合伙人分享的不是公司利润，而是增值收益（可以是利润，也可以是毛利润等）。

3、合伙人不是终身制，也不只是在职制，而是年轮制，即1-2年一轮，轮期一至即可自行终止。

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即当一个员工拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的合伙人。

因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。

企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。

否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。

当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。

想留住核心人才，老板必须要让员工和企业的未来绑定！

利益趋同，行为才能统一！

合伙人的操作要点

管理层共同参与，根据业绩贡献出钱成为合伙金；

共识平衡点目标；

商定超出基值的分红办法；

给予合伙人一定的收益保障；

根据实际贡献大小分享超值成果；

可以选择毛利润作为分享对象。

iop合伙人模式的关键：

公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；

合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；

合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。

合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。

做了合伙人之后如何向股权（股东）的过渡呢？

企业为规避风险考虑，可以先把员工发展成合伙人，如同男女谈恋爱，经过一段时间磨合，如果价值观趋同，则可以进一步成为企业的注册股东。如此操作，企业进退自如，如下图所示：

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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者

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