接下来的几周我们会引入一个非常有参考价值的商业行为分析模型——企业能量模型。它将从产品、价格、营销和渠道四个角度来解构一家企业经营的整个过程，运用这个模型来分析问题，律所或律师个人的经营思路也就呼之欲出了。
本周是对企业能量模型基本概念以及第一个角度【产品】的学习和思考。
一、企业能量模型
概念
企业经营，就是一个能量生产、能量转化的过程。产品生产势能，营销和渠道，把势能转化为动能。
想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减少阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
律所的经营瓶颈
我们运用企业能量模型来分析很多律所的经营困境——或者更委婉地称之为经营瓶颈，就会发现，所谓的市场饱和、律师难招、业务全靠人情，胜诉要靠关系等问题的产生，其根本原因就是产品势能不足。因为产品不足，我们就要用营销补；营销不足，然后只能补渠道。最后只好陪客户和法官喝酒、吃饭、搞关系，但业务量还是上不去。
在我看来，中国的绝大多数小微所在产品、营销和渠道上做得都不好，尤其忽视产品，于是就陷入了上述“亏补亏补……”的怪圈；而那些能够重视产品，并且在其余两方面做得还算差强人意的律所则发展成为了规模所或精品所；再进一步，既重视产品，甚至能做到卓越，并且又在转化效率上做得很不错的律所就有可能成为排名前50的红圈所了。当然要成为中国顶尖律所还会有很多历史机遇、产业趋势、经济周期等外部因素的作用，我们在此姑且把这些因素排除在外。先从自己能把控的几点做起吧。
二、如何提高律所的能量
要想提高律所的能量级别，最根本的就是要从产品抓起，提高法律服务的势能。
在此有四点建议：
1.建立品牌
- 这里强调建立品牌，而非简简单单地注册一项商标。正是因为品牌与商标之间有着本质的差别，那些只能区分不同商品的，但无法提高客户选择效率的，只能叫做商标，而非品牌。律师作为专业的法律从业者，大多都对注册商标、保护知识产权的重要性有着深刻的认识，注册一个商标不难，但又有多少律所愿意在建立品牌上下功夫呢？
- 那么，如何才能提高客户的选择效率呢？这得从三个角度入手。
- 第一个角度：品类。所谓品类，指的是区别于其他商品属性的类型，它能满足不一样的需求。典型的例子有：苹果建立了智能手机的品类；王老吉建立了凉茶的品类。原本一片红海的手机市场，饮料市场经过这么一细分，切出一块全新的市场。在这全新的市场中，iPhone和王老吉（后来的加多宝）就自然成为了该领域的第一品牌了，从而牢牢占据了消费者的心智。
因此，律所要打造品牌的第一招就是建立细分品类，比如专业给外贸企业完善合规体系，专门代理票据（追偿权）纠纷——当然你选择的品类市场一定得足够大，大到能够养活你，并且它得是一个有前景的领域，或者你有耐心和能力把它培育起来。
- 第二个角度：品位。品类的角度是对品牌的横向划分，如果从纵向维度进行划分，就会用到品位的概念。品位是用感性的方式将客户分为不同等级，所以这种划分也没有客观的依据，有的客户喜欢香奈儿，有的则喜欢卡地亚，还有的则喜欢优衣库……很可能这些客户的消费能力没有很大差异，需求也大同小异（比如都是买一个拎包），但前二者就会被认为品位高，后者的评价就会稍差。这种品位上的差异源于对不同品牌背后的故事的认知不同。每个人都有属于自己的价值观，品牌将同一类群体的价值观包装起来注入商品之中就形成了品位的差异。
所以，打造律所品牌的第二招就是塑造律所独特的调性，撰写属于律所自己的品牌故事。创始人的履历，商标设计理念的由来，乃至律所的吉祥物、招牌菜都可以用来塑造律所的调性或者说性格。只要认同了你的这些特性，客户就会把你当做是情投意合的朋友，用户粘性自然会大幅提高。
- 第三个角度：品质。品质的赋能作用不必多说。律师的专业性便是法律服务品质的核心，但同样是提供专业的服务，简便的流程性，美观的文书，及时的反馈，可视化的呈现都能为品质感加分，而这些细节上的提升可以做的还有很多。
2.打造长尾爆款
爆款，就是一种用大比例资金，投注在小部分产品上，以期赢家通吃的策略。
为什么会出现爆款？是因为在互联网时代，产品的生产和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃（边际成本的相关理论可以阅读 律师商学院03|互联网世界的五大基本定律）。
而所谓长尾爆款，就是通过互联网收集长尾需求，然后在长尾中找到自己最擅长的品类一头扎进去做出爆款。当年小米就是在智能手机的长尾中找到低价高配的定位，然后打造出了小米手机的爆款。并且在占领高性价比的智能手机这一细分品类后，小米再进一步推出红米系列、Note系列、S系列和Mix系列，并凭借小米之前的品牌优势迅速占领这些更细分的小市场。
长尾爆款的理论给我们的启发是，律所想提高产品势能，要做到如下几点：
第一，要找到细分市场，比如我前面提到票据追偿权纠纷市场。
第二，在长尾需求中解决最大的痛点，就好比流畅性是智能手机的最大痛点，当然在解决了这个最大的痛点之后，次一级的痛点又会成为最大的，所以说产品要不断迭代，不断满足用户的需求和解决他们的最大痛点。
第三，利用互联网，收集长尾用户，把小需求做成大市场。在过去酒香也怕巷子深，专业再精通，也只有区域性的知名度。而现在，有了互联网，不但品牌的传播越来越容易了，收集用户需求也越来越方便了。原来散落在全国各地的小需求，可以通过互联网汇总成一个大市场，那些只做某一类案件的律师也能过得很好，甚至成为大律师。
3.用户视角
伴随着产品和服务的极大丰裕，过去的卖方市场早已转变成为了如今的买方市场。“僧多粥少”的局面决定了用户，而不是企业正越来越成为交易的主导。用户主导着产品的定价、口碑、销量，乃至产品的设计思路。因此传统的律师行业也应该放下原来的那种高高在上的专业人士优越感，学会俯下身去贴近用户，站在用户的视角看问题。如此，用户也才会愿意主动为律所进行宣传，成为律所服务的代言人。
律所从律师视角转变为用户视角有如下建议：
第一，学习互联网企业或者软件公司，设立“产品经理”岗位。当然对于中小微律所，本身并没有必要常设一个专门的岗位，而是可以由实习律师或年轻律师轮岗。律所“产品经理”的岗位职责主要是负责跟进各项流程化的诉讼和非诉项目，紧密联系客户，了解客户需求，通过收集客户对产品或服务的反馈，促进所内律师改进工作流程，优化服务细节。
第二，在法律服务标准化的趋势之下，仍然要保证客户的个性化需求，这对于传统律师来说或许不是问题——但完全非标的工作效率是很低的。而对于一体化管理的律所来说，各个环节的经办律师除了做好本业务流程的工作外，还应做到有个性，有温度，让客户感受到真切的人性化服务，而不是单纯的工业产出品。
4.持续试错
在《精益创业》一书中提到过一个非常有用的概念，叫做最小可用品（MVP）。它指的是通过做能满足最基本功能的产品，不断接受用户反馈，快速迭代，直到做出真正符合需求的好产品。
在过去，律师行业的迭代主要指的是法律法规的更新，鲜有关注自身服务和产品的。引入最小可用品的概念，给我们律所的启示是，没有一次性就完美的工作，再好的服务都有可以提升的空间，且用户的需求是在不断变化的，没有客户的反馈我们自身是很难发现服务或产品的缺陷和不足的。
因此即使是关系每个客户切身利益的法律服务，也应该不断迭代、升级。这迭代、升级的方法就是持续试错，当然试错不应以牺牲客户的利益为代价，有如下建议可以让我们将损失降到最低：
- 甚至无需开发一个产品，仅仅是一个功能也好。比如在提交给客户的法律意见中额外提供一些供参考的商业案例，不仅从法律法规角度，更从商业的角度。
- 尝试在小范围内试用。有些产品或功能还不成熟，就可以先找到一些小企业或自己朋友的公司进行免费体验，事先也可以明说，我们正在收集用户反馈，这样即使用户对你的服务有种种的不满，本质上也是你服务完善过程中的注脚，而不会影响你的口碑。
以上是企业能量模型的第一讲，下一周我们将聊聊关于价格的有趣概念。欢迎各位订阅、转发或与我交流讨论。
期待在本专栏中与各位律师一起成长。
