承接上文，接着聊“选育用留”。
育人:对培训的反思
我记得国家人力资源认证考试教材中关于培训的章节叫“培训与开发”，由此可见，培训和开发是不一样的。现在社会中有很多培训课，不分层次，一帮人，请一个人来讲。这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。
对于企业更多的应该强化开发，而不是培训。另外在职培训中，尤其是中高层要尽量避免学历化培训。
我更倾向“开发”。培训开发过程当中我们到底开发什么？不是培训知识，而是应该培训和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。企业往往重知识的培训，忽视技能的培训，技能不是知识。
记得有篇文章中有这么一个有意思的论点:老板可以读万卷书，基层人员则应该读万遍书而不是读万卷，基层人员如果读万卷如何安心去提高效率？
企业要建立针对职位、针对工作的培训体系。很多企业大学搞培训体系，不了解具体业务和岗位现状，设计出的体系实际上是有问题的，需要反思。
用人:对绩效管理的反思
我们知道用人是看绩效，但是关于绩效管理争论不小。先是一篇文章《绩效主义毁了索尼》在网上疯传，造成巨大影响；之后又有人解密微软“衰落”，讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素；万科董事长王石称绩效主义像企业脓包；小米的雷军声称“一定要放弃KPI、小米没有KPI”。
我们看一下死掉的公司，都会出现两个核心问题：对于客户的傲慢和内部机制的衰退。
和君的王明夫先生曾说过:企业所有的问题都是人的问题。怎么管人？绩效。真正管人实际上是绩效管理。但是，绩效管理不等于KPI。绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。我们很多人连KPI都没有搞清楚。什么是KPI？KPI是关键成功要素，而不是指标。如果不能衡量它，就不能管理它；再简单讲，可衡量就可管理。可衡量就是我们讲的绩效管理，是一个评价体系，而KPI是管理体系的一个评价工具。这也是我为什么坚持后勤一定要推行绩效管理的目的。这是一个循序渐进认知的过程，自我改进的过程，不断提高的过程。
企业经营管理的核心就是绩效。企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利；功就是我们的能力，利就是利益。即企业的本质决定功利。像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，企业想活的长一些，做的强大一些，还是应该回归到绩效。
绩效管理是令人讨厌，但它是有效的。对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代，我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。对于绩效管理我的几个认识是：
1、支撑战略目标的实现；
2、可以将组织目标转化成部门、团队、个人目标；也可以体现为流程绩效；
3、帮助梳理清晰组织目标；
4、传递压力，激活组织；
5、是一个持续渐进的过程，不断得到提升；
6、管理者必备的管理工具，有助于提升管理能力；
留人:对薪酬管理的反思
靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事业留人。网上写这个的很多，不再赘叙。
对于薪酬，我一直倾向就事论事，以所做事情所产生的结果在企业利润中的贡献进行分配。以避开人和主观的因素。
最后，对人力资源管理体系的反思，有几点还不成熟的想法：
1、关于干部管理：干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留；
2、关于组织氛围管理：文化管未来、氛围管当下；
3、关于组织能力管理：是素质模型，还是任职资格；一直没有定论在快速变化和迭代的当下，固化的模型和资格是否来得及应对变化，但是一直认为素质库和资格库还是需要成型的，至于是否需要定期对企业现有岗位进行调整，看企业和HR了。
4、关于员工管理：统一意志，自由灵魂；
5、关于“95”后管理：哈哈，呵呵；
6、关于知识管理：把知识进行总结，提炼和萃取，传播和实践吧。
朱熹言：治国之三要：曰官人，曰信赏，曰必罚。唐太宗说，国家大事就是唯赏与罚（激励和约束）的问题。企业大事同样如此。赏当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。
今天逻辑有点乱，日后再做详细总结吧。各位勿见怪。
