你在价值链的哪一环？——我对汽车后市场的几点思考 | 供应链系列专稿（八）
向阳村落
（文章已在AC汽车后市场发表，转载注明出处）
摘要
虽然资本能够短暂提高企业的爆发力，但是商业模式本身的爆发力有多强，还是取决于你对原有行业效率到底提升了多少，这是唯一的衡量标准。
如果我们拉长时间的维度，从未来3-5年来看汽车后市场服务的转变，如果谁能够提供长期有效的劳动力技能价值转化的机制，将会有很大的上升空间。
编者按：该系列供应链专稿文章，是由AC汽车联合中国汽车后市场巅峰创新智库联合策划发起，智库创始人林一夫先生主持的“主题辩论”。本期辩论话题聚焦在“汽车后市场供应链”谁主沉浮，供应链连锁企业或电商平台与区域内配件经销商相互竞争，谁更有胜算？
我是14年底进入汽车后市场，算是新人一个。
资本追捧在2015年上半年达到高峰。记得2015年初时，我的手机上面装了300多个APP，都是玩汽车后市场的APP，主打刚需高频的洗车和保养，如一元洗车、9.9元保养等。现在回过头来看，繁华过后，只留下一地鸡毛，犹如当初的千团大战，剩下来的也没几家了。
这个万亿级的大市场，到底和我们有多少关系不得而知。在这里，不管是B2C还是B2B，不管是线上的想颠覆线下的，还是线下的想整合线上的，不管你是S2B2C还是O2O，其本质还是服务。
引用峰瑞资本创始人李丰的原话：不管是不是有资本泡沫，一个商业模式爆发力的大小，基本上跟你与原来效率相比，所出现的那个增值部分有多大，决定了这件事本身爆发力有多强。
就是说你在评价做的事情的时候，看起来有很多事情是资本助推的，但是刨去资本助推的那个很短暂的阶段之外，在一个大概中期阶段，在1-3年或是3-5年这个周期里，这个商业模式的爆发力，本质上决定了你跟与原来的效率大概差多大。
虽然资本能够短暂提高企业的爆发力，但是商业模式本身的爆发力有多强，还是取决于你对原有行业效率到底提升了多少，这是唯一的衡量标准。
我们回归到汽车后市场来看，也可以遵循这一逻辑。通常来说，提升服务行业的效率，一是价值重新分配，二是建立长效的劳动力技能转化机制。搞清楚了这些问题，我们可以换一种视角来分析一些事情的底层逻辑。
你在价值链的哪一个环节，具体提供了什么价值？
我们的汽车后服务行业，还处在发展的初级阶段。重构一个行业的价值分配，需要有一个基础点：提供核心服务的服务者获得的价值是不合理的。
从长期来看，即使没有人去改变他们，他们自己也会主动的去寻找改变。价值分配越不合理，改造的空间越大。我们可以按下面的模型来划分汽后市场的价值链条。比如说代理商，我们有总代，一批、二批等，服务商典型的就是门店，最后是车主用户。
搞清楚我们处在价值链的哪一个环节，具体提供了什么价值很重要。
我们再来看在服务商环节，门店和修车师傅是直接面对车主用户的。有时候我们不用去调研、不用看数据，不用去算收入，单单从社会现象就可以看出一些问题来。
比如说修车师傅
他们作为核心的服务提供者，其价值分配就是不合理的。我们把修车这一职业的叫工，汽车修理工，共分为五个等级，
分别为：
初级（国家职业资格五级）
中级（国家职业资格四级）
高级（国家职业资格三级）
技师（国家职业资格二级）
高级技师（国家职业资格一级）
而不是叫师，如律师、医师、老师。
比如说徒弟学成后喜欢自己跑出去自己开个维修店。比如说快手短视频上的修理工，常常发一些辛苦、劳累的视频来引发大家的同情和关注。比如说现在修理工难招难管，为什么难招难管呢？有一部分原因和他们拿到的钱是有关系的。
这些社会现象，其实背后反映一个问题：我们的汽车后市场服务行业还处在发展的初级阶段，其价值受到的肯定度还不够，从业者还很难养活自己。
从门店来看，也有相似的现象
社会维修厂收工时费很难，车主很难理解和接受，好在现在开始慢慢转变了。商品和服务分开报价，会成为一种趋势。背后反映的，是服务价值的提升和对品牌的认可。
如果我们拉长时间的维度，从未来3-5年来看汽车后市场服务的转变，如果谁能够提供长期有效的劳动力技能价值转化的机制，将会有很大的上升空间。
汽修门店在价值链中的作用不可替代
互联网常见的干掉中间环节，在汽后市场的典型应用，就是2016年起来的各大汽配B2B平台，如中驰、快准车服、康众等，直接干掉一批、二批、三批。优化供应链，一方面压低采购价格，一方面承担起原来一批、二批等代理商提供的仓储、物流、快速配送等服务和价值。
但是对于B2C来说，是干不掉门店的，干掉了门店，谁为车主服务啊？不光干不掉门店，还需要严重依赖门店，这让优质的门店在2015年时，成为各大互联网公司争抢的优质资源。
我们现在看这个逻辑很简单，可是2014年、2015年进入汽车后市场的公司，可不这么想。都想着怎么颠覆门店颠覆汽车后市场，忽视了汽修门店在整个价值链条中所起到的不可替代的作用。当然，最后的结果大家都看到了。凡是在利益上和汽修门店有冲突、商业策略有损门店利益的公司和平台，不管是互联网公司举着资本大棒过来跨界打劫的，本行业内玩资源整合的，基本都失败了或是玩的很痛苦。
由于汽车后市场本质上还是一个重服务的市场，过度依赖线下门店。这一特性也导致了，在这几年一上来就想直接做对C端的交易，想做汽配的垂直电商，完完全全把汽车后市场当着一个简单的交易型市场来做，导致在接下来的构建商业模式、业务流程、产品功能、用户体验、运营策略上就跑偏了。
汽修门店还不是一个完全意义上的消费品牌
我们的汽车后市场是一个已经发展了二十年的处于充分竞争环境下的自由市场，不管它现在有多少诟病，它发展到今天，存在了这么多年，它现有的格局和产业链结构，相对于过去一定是合理的（相对于过去是合理的不是相对于未来，也不说它没有不合理之处）。
我把汽修店走过的路大致分为三个阶段：
第一阶段，是以能够占据销售机会为开店的核心要素，和快消品占据超市货架的道理一样，主要占据好的地段和获得好的货源。对于车主来说，还处在解决有没有货、能不能修好的需求阶段，对照经典的马斯洛需求理论，就是解决车主最底层的生理需求。如果我们从这个角度来看，我们发现现在很多的汽修门店，还处在十几年前的经营水准上。
第二阶段，是搞定大客户阶段，随着公车的改革而破灭。
第三阶段，是借助技术的发展基础设施的健全为车主提供个性化服务的阶段，也是目前很多门店正在探索的。
那么，为什么又说门店还不是一个完全意义上的消费品牌呢？
消费品牌相对于渠道品牌来讲，渠道品牌行内人知道的多，但是大众消费者并不了解。一台车上有两个明显的LOGO，汽车的LOGO和轮胎的LOGO。消费者认识汽车品牌的多，能同时叫出3个以上轮胎品牌的少，轮胎也是渠道品牌。
对于门店来说，4S店因为有主机厂的背书，除了增加信任度以外，品牌认知度也高。我们看4S店的LOGO一定是强调主机厂的LOGO，而不是公司名。包括近年来连锁门店的兴起、其品牌价值被放大，也是这个道理。
但是，门店是汽车后服务市场中最有可能做成消费品牌的其中一个品牌。门店在为车主服务时，从前台接待到检测、报价、维修、收钱、回访等，涉及多个不同岗位的不同人员，服务流程长，服务角色多。
这会产生一个什么问题呢？
就是很难从其中拧出一个核心角色来，成为让车主用户感知和服务体验的核心角色。因此需要在众多角色之上有个统一感知，那就是门店。但是这一特性，也导致了我们的汽修门店改造起来很难。就如同海底捞的扩张不是受制于资金和供应链，而是受制于人员，汽修门店扩张也是一样。
重构门店的价值分配，多出来的钱从哪里来？
改造门店我们可以换一种说法，叫重构门店的价值分配。
我们考虑价值的重新分配时，有一个要紧的问题是：多出来的钱是从哪里来的呢？这个重新分配的钱是不可能平白无故多出来的。一般来说，我们可以从下面两个方向来思考这件事情：
一是创造品牌；
一是切分流程形成标准化来提升效率。
我们都知道服务行业的标准化和规模化都是极其难做的，但是一旦做成，就会变得非常有价值。服务行业的核心竞争力就是品牌，品牌只影响一件事情就是获客成本。如果获客成本随着市场变化成本线性上升的话，商业模式最后是赚不到钱的。不是线性上升的唯一可能性，就是你有品牌。
服务行业的品牌怎么建立呢？
一是搞定最难伺候的用户，比如KOL（关键意见领袖）。小米当初也是这个逻辑，为发烧而生，搞定一群发烧友，在专业人群中形成口碑，然后开始自传播。
二是抓住最好的服务供应端，优质门店成为各大汽后APP争抢的对象就是这个道理。我们最好的服务端在哪里？4S店？专修连锁？普通修理厂？不管4S店有多少问题，它至少现在还是最好的服务端。
我们再来看途虎、乐车邦等公司。途虎从卖轮胎开始，终于坚持到移动互联爆发的那一刻，赶上了O2O的浪潮。抛开买手自营、标准化商品、集采等因素不说，途虎能够走到今天，还有一层原因是得益于底层技术环境的变化，就是移动互联网的发展给途虎的效率带来了大幅度的提升。
我们看途虎在门店这一块的变化：从广泛合作到门店认证到区域限制再到自建门店。各大线上触达C端的平台，基本都开始自建门店，为什么？因为不是自己的服务端，不好控制服务质量。
乐车邦是个例外，途虎主要和社会维修厂合作然后走上自建门店的道理，乐车邦直接就切入了最好的服务端：4S店。途虎还是商品交易属性重一点，乐车邦则完全是服务属性。乐车邦自己没有做终端门店，而是走了一条今年流行的门店托管道路，其实也等于间接做了终端，控制了终端门店的服务质量。我们表面上看，途虎和乐车邦是走了不一样的路，本质上还是殊途同归的。或许有一天，被乐车邦托管的4S店，背后都是乐车邦的供应链，前台都会出现乐车邦的LOGO。
在这个行业，很多事情是行外人做不了的，必须要资深的行业内来做才行，或者核心团队中至少要有资深的行内人才行。
2016年是汽后B2B的春天，做的比较好的几家公司，看他们的创始人或者团队都有很深的行业背景，如康众的商总，巴图鲁的曾总等。为什么呢？除了B2B需要有较深的行业资源以往，还有一点就是汽配供应链比较长，比较复杂。行外人要想懂这个市场的特性，懂具体业务流程的流转往往需要额外付出很多。如果业务流程不能被切分后重组，重组后不能提升流通效率，事情是玩不下去的。
业务被切分重组后，才可以形成标准化的服务项目，把大家变成一致性更高的团队，从而降低对人需要的复杂程度。
巴图鲁的智能报价系统就是一个很好的例子，原来需要3-5年的时间培养的汽配业务员现在被大幅度降低。一旦这两个条件达成，就意味着我们可以通过更少的人和资源，来做更多的事情，并且在不显著增加成本的情况下面，还能高效运转。
创业条件在成熟，门槛在上升
为什么说条件在成熟？
这里的条件成熟有四个方面：技术、政策、市场、用户。
技术方面，移动互联网的快速发展是一个大前提，它带了新生代车主需求的变化，目前可能还没有引起门店的足够重视。车型库、VIN解析等技术比3年前的市场是好太多了，避免了各大平台公司自行摸索的痛苦过程。车型数据、维保数据、原厂保养方案、违章数据、出险数据、停车加油等都开始成型，从技术层面来说，开始慢慢具备车辆全生命周期数据系统的可能性。也就意味着，极有可能在未来几年出现车辆全生命周期的服务商，个人认为整合比单一机构实现的可能性大一点。
政策方面，越来越开放，垄断被打破，整体政策是利好的。只是有一点，新能源车在政策的扶持下开始崛起，留给传统汽修门店的增量空间在发生变化。
市场和用户方面，虽然最近的环评干掉了一部分门店，门店整体还是供大于求的。随着新生代车主成为消费生力军，他们是互联网的原住民，生活过度依赖网络。未来几年，门店业务如果不能实现在线化，将会和用户越离越远。
为什么说条件成熟门槛反倒上升了呢？
二三年前，后市场还有通过单一功能来切入的可能性，现在基本上已经不存在了。
后市场已经过了当初的那个蛮荒期，不论是资本、门店还是车主，都越来越理性。B2B也好、B2C也好、O2O也好，都趟过了第一波坑，摸索出了一些有效的套路和模式。
当然，这个市场太大，还不断有新入场的玩家，也不能排除重新趟坑的可能性。也出现了一些新的模式，如曾鸣教授提的S2B2C，目前还属于摸索阶段，虽然大方向是好的，但是毕竟还没有经过验证，趟坑还是免不了的。而后市场的S2B2C，一定离不开数据化、离不开标准化，离不开服务和效率。
与问题共存，随变化起舞。有些人能够以不变应万变，有些人能够以变化应对变化，因为他变的更快，然后他就成了引领者。
附AC汽车后市场原文链接：http://mp.weixin.qq.com/s/7APpUy6Wx1mNG0_rmYc3-Q
附一夫先生评论：
浅评自霞先生的《你在价值链的哪一环？——我对汽车后市场的几点思考》。
自霞先生说：“虽然资本能够短暂提高企业的爆发力，但是商业模式本身的爆发力有多强，还是取决于你对原有行业效率到底提升了多少，这是唯一的衡量标准。”是的！我们应该看到所有被资本吹捧的汽后市场的零部件平台对行业的贡献最突出的是去中间化的努力以及规范配件流通所带来的效率提高。但是有个问题。整个汽车零部件供应链的效率是表现在整体的链条的优化上，才能测度到效率整个词带来的切肤之感。比如在适配搜索，智能APP移动端的配件采购，这比以前进行电话比较，在浩瀚的底部数据进行搜寻，甚至实物对比不知道效率提升多少倍。还由于相对点对点物流的优化所提升的时间反应效率也不知道有多大的进步。这都是近3年以来，汽车零部件供应链发生的显著变化。但是，我们距离真正意义上的提升整个供应链系统的效率还差十万八千里之远。
因为，即便我们无法描绘行业效率的图景，但是阿里巴巴的智能仓储系统和京东智能拣货系统以及无人零售商店，智能客服，智能财务，机器人应用等等，这个技术驱动的效率提升才是我们行业要的。从人体健康领域的AI虚拟诊断应用，我们看到修车智能时代的到来。我们所缺的是冲破认知的藩篱，而不是条件。条件都具备了，你就成了时代的弃子。自霞先生的逻辑很清晰，我们行业若不进行真正意义上的自我变革，行业本身就是一场沦落的开始。
