连锁初形成
前面说过，汽修连锁化一定是未来的趋势。现阶段初见雏形的是一些区域型的技术服务型连锁，只有极少数的几家在做跨区域的布局，距离成为全国连锁还有很远的距离；主机厂主导的直营连锁则刚开始布局，虽后发但势大力沉。而在我们的视野之外，平台级汽配供应链公司主导推动的供应链驱动型汽修连锁即将登场，并极有可能成为行业的主流。
a、技术服务型连锁：一般是从汽修厂或洗美装店做起，从一家店扩展到多家店。现阶段较为常见。这类连锁需要解决的问题很多，从品牌到营销，从经营到管理，从客户到员工，从技术到配件，从软件到系统，只有采取直营模式才可能实现统一标准，会使得连锁总部变得非常庞大，成本高而效率低，很难真正实现跨区域连锁。而且由于汽车维修本质上是服务，并不具备明显的规模效应，边际成本不会因为规模的扩大而明显降低。
所以，这类连锁只适合于某一区域内，或者适合某一专门领域内，如发动机和变速箱的维修、车身事故钣喷维修，既可以做B2C的生意，也可以做B2B的生意。而且要在一个区域内达到一定的密度，形成同城的协同效应，才可能在一定程度上实现规模效应。否则，这类连锁即便开展加盟业务，效果也会差强人意，最终陷入连而不锁的伪连锁境地。
而且，从国外同行业的经验来看，技术服务型连锁因复制难度大，规模效应差，本身不太具备资本的投资价值，最终会依附于或者干脆被供应链兼并。
b、主机厂主导的直营连锁：目前出现了某些主机厂主导实施的动辄成千上万家的全国连锁计划，因为视野和高度的差距，很难用我们自己开店的逻辑去解释他们的做法。基本可以判断的是在做资本的长期投资，实现产业和资本上的布局，在国外的大产业资本进入行业之前，提前跑马圈地。可以视作行业的一个风向标。
可以想象现阶段这种直营店合规后的运营成本会比我们要高很多，对本地客户的熟悉理解程度也不如我们。但我们不能看到他们在短时间内很难盈利就幸灾乐祸，而更应关注他们可能带来的深远影响。
他们会培育客户在移动端实现提醒、预约、支付、评价习惯；他们对员工的培训、薪酬、福利体系会很完善，对于基层技师来说可能会获得在原来的门店无法获得的福利待遇和晋升通道。
他们会很容易形成品牌上的规模效应，提升市场营销、配件供应效率。而且他们也会迭代升级，随着对市场和对保修期外客户理解的深入，随着信息、数据、技术的进步，将其管理体系不断升级，从而最终可能实现“大象跳舞”。
并且，随着各项政策法规的不断完善，最终所有的修理厂都要走向合规经营，导致我们这一块的“成本优势”正逐渐丧失。这些都会给我们带来不小的压力。
c、供应链驱动型连锁：当全国性汽配供应链公司完成车型配件数据整理匹配，对接好汽配生产商或代理商，实现线上订单处理和线下配送网点的布局后，就可以通过输出品牌形象、门店ERP系统、培训、营销等手段，开展招募修理厂以加盟为主以扩大自己的销售渠道。应极少会做直营，这是由其供应链的基因决定的。虽然现阶段还没有见到这种连锁的显现，但相信在一两年就该浮出水面了。
这种连锁的优点在于模式较轻，尤其适合于以保养、小修为主的社区门店加盟。对于现有存量的汽修厂和门店是一次重组。既可以有效的避免重复建设造成的浪费，也能解决最紧缺的门店人才本地化问题。但不是所有的门店都值得被重组，只有占据了便利性位置、有客户基础、有良好口碑的门店，才值得被重组。多数的门店本身可能连被重组的价值都不具备，但其拥有的技师和客户可能随后被吸引到连锁门店来。没有加入这个连锁体系的门店，在配件供应的成本和效率上要大打折扣，直接影响到客户的体验，最终会被能提供更高性价比服务的连锁店打败。
连锁总部为吸引目标门店的加盟还将实行免费铺货从而“占领其库房”，将借助统一的管理系统，有效管理监控加盟店配件库存和周期，加上金融服务手段和自有渠道的配件调拨和调剂能力。通过让加盟店实现资金意义上的“零库存”，建立起壁垒，排挤其他竞争对手扩大自己地盘。
这种“零库存”模式具有很强的吸引力和排他性，算得过账的加盟店会使用连锁总部提供的系统，并乐于享受“零成本”的丰富库存。总部的配件专业服务会更好，使得门店的综合采购成本更低效率更高。在替加盟店解决了配件供应的后顾之忧之后，连锁总部也实现了垄断性竞争的巨大优势。这是一次成本重构，将零售环节的成本变为库存和管控调剂的成本，改变了简单的买卖关系，取而代之的是配件供应销售的整体解决方案，这种玩法是小汽配商们跟不起的。所以最先出局的就是这些加盟店原有的供应商。
上述这三种连锁模式，其实并不在一个维度和量级上。这是由汽修厂、主机厂、供应链各自的基因和商业模式所决定的。相信会有很多区域性连锁同时存在，在各自的区域内深耕细作，生存发展；也会有供应链和主机厂全国性连锁布局，都想赢者通吃，实现一家独大局面。这三种连锁会互为补充，也互相竞争，谁会胜出，国外虽有答案，但未必解得了中国的题。谁对客户、员工和行业理解得更深刻，谁能充分利用好互联网和信息化的技术，谁就可能主导连锁的未来。
新势力的诞生
当这种全国性平台级的供应链公司开始发力之后，一定会有整合除4S店以外的所有汽修厂的野心。出于成本和效率的权衡，修理厂和区域型的连锁店也都不会排斥和供应链公司的合作。那么供应链公司就有可能实现“a+c"的整合，而成为后市场上，除主机厂以外的另一股新势力。
这股新势力的优势在于对其加盟店和合作汽修连锁的激发和赋能。激发现有本地化资源：人（客户、员工、店长），才（经营能力，服务能力，技术能力），物（优质店面资产）；赋能高效的供应链，智能的ERP，保险和金融服务支持等更长的企业价值链。采取的姿态是给予和支持，而不是竞争。
汽车服务连锁与酒店、餐饮等连锁最大的不同点在于，汽车服务的本地化单店重复消费是普遍现象，连锁的统一性和价值更在于客户看不见的后台，这也是供应链公司最有可能整合“a+c”的基础。所以，即便在同一地区可能会出现不同的连锁品牌以满足不同客户的偏好，但他们的后台很可能是同一个供应链，来同时满足前台个性化和后台标准化的双重标准需求。这比餐饮连锁后面的供应链平台做得可以更彻底，毕竟对零配件需求都是一样的，没有口味上的偏好差别。
这股新势力，最终会推动形成后市场“a+c>b”的竞争格局。因为b也只是一个个独立汽车品牌的连锁，虽有各主机厂在后面的支持，但只要奔驰和宝马不合作（也不可能合作），家里既有奔驰又有宝马的客户，就只能在”a+c”的连锁里才能享受到针对人，而不是针对车的真正一站式服务，对于客户来说这是成本最低效率最高的选择。而且，汽车销售和售后分开是大概率事件，没有了销售的2S店，其业务价值链并不比汽修连锁的更长，那么，b的竞争力会大打折扣。
同样，对于后市场最大的买单者保险公司来说，跟“a+c"连锁合作的成本也是最低的，也最有可能通过参股供应链公司来获得话语权。而在c这里，保险公司是没有什么话语权的。
所以，我并不赞同有些专家所说的唯有4S体系才是高端业态，才有希望；而独立后市场永远处于低端业态而被动挨打。我相信，原本一盘散沙的独立后市场很快就会在平台级供应链及各方连锁的整合下，自我淘汰掉落后的产能，重构成一股新的力量。
未来，一定会出现供应链驱动的连锁新势力和主机厂之间二分天下的竞争格局。二者的充分竞争将推动整个汽车后市场的升级，将给客户带来更好的服务体验和更高性价比的服务。
后记
未来，各种品牌的汽车服务连锁就像麦当劳和肯德基一样，为客户提供便捷、放心的服务。配件品牌、品质、价格完全公开透明，服务工时费也会完全透明，且配件与工时费彻底分离。客户从手机和车载终端上就可以很方便的了解到与自己的车型、车况、驾驶习惯实现完美匹配的个性化保养方案，甚至客户不用自己去寻找，就会有就近的服务商主动提供方案和报价。客户可以根据这些服务商的距离远近、品牌口碑、价格高低以及服务特点来自主选择。
对于我们，面对各种连锁的竞争，作为竞争中的弱势群体，很可能只有两种选择：要么加入，要么被淘汰出局。如果因为不甘心而做了第三个选择，继续单打独斗，那就要看自己凭什么能打败已经打上门口的连锁了。这一切没有停止键和倒退键，在按下行业整合开始键的那一刻起，我们所有人就注定没有后退的路。
对于我们所要做的，就是始终相信未来是美好的，认清哪些是趋势和机会、哪些是陷阱，把握住变革中的变与不变，做出自己最正确的选择。
我知道，对于未来，不同人的眼中看到的是不一样的。是最好的时代，还是最坏的时代，取决于自己的价值判断。
不论怎样，未来已经到来，只是需要自己去发现。
（全篇完）
思考行业本质
重塑行业价值
