《华为大学》第五章-第六章

第5章职业成长解决方案

企业要推行内部人才市场，员工不愿意在某个部门干了，不愿意干某项工作了，可以自愿把薪水停了，来华为大学学习。企业要给他成长的机会，当然员工也要承担停职出来学习后，上不了岗的风险，以及降低薪酬的风险。

5.1 培训双通道设计与员工成长

华为为员工设置了双通道的职业晋升机制，即管理和技术双通道，确保不同类型的员工可以根据自身的特点拥有不同的晋升空间。在培训上，华为也是如此，设置了双通道的培训模式，以契合员工职业发展的双通道机制。

不同的员工在能力素质方面是存在客观差异的，对于企业来说，只有充分利用好各方面的人才，才能使企业成为一个有竞争力的组织。

华为较早就引入了能力素质模型，以对员工的职业成长进行管理。华为的能力素质模型也是从IBM引进的，素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。

每个等级都有对应的描述及案例分析。员工根据描述和案例分析，就可以知道自己某项素质属于哪个等级。

以华为研发类素质模型为例，思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性这6项特征是华为研发人员最重要的素质。在这些素质中，思维能力通常通过专业性测验或试题来考查和评估。成就导向、学习能力、坚韧性和主动性这4项则主要反映了个人动机和行为意向。

思维能力：个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动。

成就导向：个人对成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。

团队合作：个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。

学习能力：积极获取与工作有关的信息和知识，对获取的信息进行提取和加工，不断地更新自己的知识结构，提高自己的工作技能。

坚韧性：在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。

主动性：投入较多的精力发现和创造新的机会，提前预计事件发生的可能性，并采取行动提高工作绩效，避免问题的发生，或创造新的机遇。

由于企业面临的市场环境越来越复

描述、招聘选拔、任职资格管理、后备干部管理等几方面。华为根据素质模型确定培训需求，并在此基础上对员工进行职业成长管理，这是增强培训效果的关键，不仅可以大大降低培训成本，而且还可以形成明确的培训目标，使培训有据可依。

华为在借鉴英国模式的基础上，设计了“五级双通道”模式，分为管理和技术两大晋升通道，每一个通道又划分为若干等级，员工如果想晋升到某一级别，就必须达到这一级别的任职资格，而任职资格跟绩效又有关系，只要绩效达到B或以上，就有资格申请更高一级的职位。

为了确保员工能顺利地往两个培训方向走，华为对培训进行了明确的分工。属于业务、技术专业能力的培训由华为业务部门负责，管理及通用技能培训则是由华为大学负责的，

5.2 任职资格培训与技能提升

通过明确的分工，华为的培训体系有力地支撑了华为员工职业发展双通道机制的运作，保障了员工能够获得更多的机会去实现职业成长和自我提升。

通过任职资格管理，员工可以清楚地知道自己离晋升还差多远，还需要提升哪些方面的能力，并进行有针对性的补充

华为的人才任职资格划分为三大级，又分为六小级，其中三大级包括基层业务人员、骨干和专家。华为就是通过这样细致的划分，将每一层级员工的能力区分开来，薪资也区分开来。

任职资格分级主要有5个依据：所要求的知识、技能的不同；解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同；在本专业领域内的影响力不同；对流程优化和体系变革所起的作用不同；应负责任不同

员工可依托此体系、对自己的职业生涯进行合理的规划，然后取得任职资格认证，之后去培训，任职资格晋升，继续培训，形成一个能力提升的良性的循环过程。

华为基于任职资格标准建立了分类、分层的培训课程体系，根据任职资格认证结果发现员工的能力差距，然后进行及时的培训，从而不断提升员工的专业知识水平。

华为的任职资格管理体系并不是一个孤立的系统，而是一个形成闭环的循环系统。员工在取得任职资格认证以后，需要在工作中持续进行改进，发现自身存在的不足，然后进行针对性的培训，再回到实践中去进行经验的积累，有了经验的积累，员工便可以向更高一级的任职资格迈进。

的培训课程体系。比如，华为按照职位类别建立了管理类、技术类、专业类和生产类四个大类的课程体系，而每一大类的课程下又进行了层次划分。

5.3 绩效目标管理与个人成长计划

李国峰提出了以站点为维度，实现信息流归一的解决方案，他的提议得到了项目组的一致认同。然而

华为的主管给员工提出期望目标时，也会从方法、流程和赋能三个方面去推动员工个人绩效目标的改善，帮助他们深入理解PBC（个人绩效承诺）

由赫洛克的实验我们可以看出，正面反馈优于负面反馈，但负面反馈又优于完全不反馈。因为不管是正面反馈还是负面反馈，都是一种交流。因此，企业对员工绩效目标进行管理和评价时，管理者要及时给予员工反馈，并且尽量给予积极正面的评价

（1）给予员工公正、准确的反馈，但这种反馈通常是私下的、非正式的。

（2）绩效评估时强调员工的优点。

（3）向员工澄清绩效期望。

（4）将员工安排在合适的岗位上。

（5）适时给予员工帮助，使他们顺利完成工作中的挑战。

（6）放大正面，过滤负面。

（7）将员工与组织连接在一起，寻求共赢。

（8）推动绩效文化。

（9）帮助员工建立有效的关系网。

（10）兑现实现员工个人成长的承诺。

华为员工PBC的内容主要包括3个方面。

（1）结果目标承诺：在考核期内要达成的绩效结果目标。

（2）执行措施承诺：严谨的计划和策略。企业达成目标更为重要的是执行，而执行必须贯穿目标落实的全过程。

（3）团队合作承诺：发挥团队力量，坚信共同合作才能取得成功，作为团队的一员，要有团队合作精神。

5.4 内部人力资源的流动管理

“流水不腐，户枢不蠹。”企业内部的人力资源管理也是如此，只有保持内部人才的不断流动，企业才能充满活力，员工也才能持续保持个人成长。因此，为了发挥人才流动的作用，企业必须对人才流动进行管理。

华为主要从以下几个方面提供保障：一是易岗易薪；二是推出鼓励和优先政策；三是加大对艰苦地区的补助力度。

在华为，岗位调动，也意味着薪酬变动。不同的岗位，为企业创造的价值不同，担负的责任不同，薪酬自然也就不一样。华为推行易岗易薪，最主要还是为了激活人才的创造力，让员工在新的岗位上做出积极的贡献。当然，华为员工在岗位调动之后，职级一般会有所提升，这样一来，员工也乐于调动岗位。

轮岗制如今已成为企业培养人才的一种有效策略。为了鼓励干部积极进行岗位轮换，提升干部的综合能力，华为提出了三优先、三鼓励的政策。三优先：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，也要出干部；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍进行培养；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。三鼓励：鼓励干部到一线工作，特别是海外一线和海外艰苦地区，同时奖励也要向这些地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。

为了保障内部人才有序流动，华为建立了内部人才市场机制。其实，华为很早就认识到内部人才市场的重要性，1998年，在《华为公司基本法》中明确：“通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的流动，实现人力资源的合理配置和激活。”

内部人才市场管理，实际上是企业借助市场的机制改善内部的人力资源配置。在传统的人力资源政策下，人员的流动只能依靠企业的指令，在小范围内进行调动，缺点比较明显，一方面是不容易打破“部门墙”，另一方面就是内部信息流通不够顺畅，人力资源配置太慢。比如，有时候人员流动率高的部门通常会招更多的员工，专业也不一定对口，甚至可能还有人手过多的情况，而有的部门人员流动率较低，或者专业性较强，合适的人才太少，但业务正在快速发展期，就会出现人手急缺的情况。

任正非说：“内部人才市场，是寻找奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。企业对内部人才市场流动的促进，不仅是为了让员工找到最适合发挥自己能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的有效措施，这样的流动就会使企业焕发出生命力。”

外部招聘不仅需要花费大量时间和资源去寻找合适的人才，外部人才也需要一段时间适应华为的氛围。而内部招聘不存在这种情况，避免了外部招聘的盲目性，减少了员工到岗所需的适应时间。

合理化运用的最佳方法，只有做到从人员到制度上的合理匹配与调控，才能让整个组织迸发出强劲的生命力。

5.5 通过战略预备队向人才赋能

为此，华为将每年考核成绩排在前面的优秀人员选拔进战略预备队，进行面向未来的训战结合培训，培养其适应作战方法的能力，再把他们送到一线去，重新参加“战斗”。

我们要加强战略预备队的建设，让更多的员工加速转型为骨干。未来10年，我们各岗位职级任职资格的平均年龄每年都争取下降1岁

华为加快有贡献的高中级干部、专家晋升的速度，敢于破格提拔优秀员工，经过战略预备队的训战之后，将他们投入到最困难、最具不确定性的项目中去，再从他们之中挑选出优秀的人才。

最好的训战结合是在实践中，而不是在课堂上。

“训”是手段，是过程，而“战”是目的，是结果，无论是管理者，还是某一领域的专家，都是在实践中成长起来的。只有通过不断的实践，在实践中锻炼，在实践中成长，一个人的能力才能得到提升，潜力才能得到激发。因此，华为在训战时所使用的工具，无论是表格，还是代码等，与实际的操作都是一样的。

6.1 干部人才的选拔标准

在干部人才的选用上，华为坚持先选拔、再培养的理念。任正非说：“人才苗子是自己蹿上来的，不是我们拿锄头刨地三尺找出来的。我们最多就是给土壤浇浇水、施施肥，创造一个公平合理的平台。机会是靠自己创造的，不是企业给你安排的。”也正因为有这样的选拔机制，在华为内部，员工普遍都抱有“竞争上岗”的意识。当然，这种竞争是良性的竞争。

1996年2月，刚过完新年，一个大事件便迎面而来，这就是当年惊动全国的华为市场部“集体大辞职”事件。由市场部主任孙亚芳带头，所有的办事处主任、市场部正职均向公司递交了辞职书，然后重新竞聘上岗，他们每个人都要向公司提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。华为根据其表现、发展潜力和公司的发展需要，进行人员结构的调整。在这次“集体辞职”中，市场体系的很多干部“被下课”，由能力更强的员工替代。

这次“集体大辞职”事件体现的就是华为“竞聘上岗”的意识。随着华为在管理认识上的加深，华为在选拔人才上也有了更为科学合理的方法，那就是人才资源池机制。

尽管如此，任正非还是指出，华为选拔人才的方法还要继续优化，要看到别人的成长性和优点，但也不要总抓自己的缺点，要给予改正的机会。华为要能根据不同的环境、不同的条件，发挥个人能力上的优势。

选拔、再培养的理念。任正非说：“人才苗子是自己蹿，真正的“将军”是无法培养出来的，是选拔出来的。只有那些具备学习精神、渴望进步的员工才能从一般性的工作中脱颖而出，而华为和华为大学的任务，就是做好平台和选拔标准。有了公平、合理的选拔标准，

员工就能看到职业晋升的前景，就有主动学习的动力，而有了平台，那么也就给员工提供了获得学习资源的途径。

华为干部的选拔标准可以用4个方面来总结：个人品德是底线；核心价值观是基础；能力和经验是关键；绩效是分水岭和必要条件。

任正非曾经指出，在选拔中高层干部的过程中，要把干部的个人品德放在第一位，不能盲目地“唯才是举”，也要防止片面化地认识“任人唯贤”。在任正非看来，华为选拔的干部一定要遵纪守法、品德高尚、忠于华为、忠于集体利益。管理者只有自身品德高尚，才能管好下级，虽然有些员工业务素质不错，绩效考核也很好，但不一定适合当管理者。

华为对干部个人品德的要求并非以传统意义上的品德为标准，而是基于华为的核心价值观赋予了品德新的内涵，任正非强调，品德不仅指思想道德、生活作风，而是一个广泛的概念，还包括责任感、使命感、敬业精神、自我批判精神、以大局为重、不计较个人得失、愿意到艰苦地区工作等。

一个企业要持续保持前进的步伐，就必须树立起自己的核心价值观，而企业管理者必须能够认同企业的核心价值观才能把企业文化传承下去。任正非强调：“我们早就明确，华为各级接班人的标准只有两条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判的精神。”

必须树立起自己的核心价值观，而企业管理者必须能够认同企业的核心价值观才能把企业文化传承下去。任正非强调：“我们早就明确，华为各级接班人的标准只有两条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判的精神。”

华为将那些品德好、责任结果好、有领导能力的干部提拔了上去，担任各级的一把手，如第一象限。

能力的干部，其中一些可能还是华为的有功之人，如第二象限。华为一方面是让这些干部多自我学习，与周边同事多交流，严格要求自己；另一方面华为也加强对这些干部的培训，提升他们的综合素质，以帮助他们成长。对于那些责任结果不好，但是素质很好的人一般不会提拔为干部，而是让他去做最基层的工作。在任正非看来，这样的干部上了台，可能会造成虚假繁荣，部门忙得昏天黑地，但却一个好的项目都做不出来，这样团队就丧失了战斗力，如第四象限。至于那些责任结果一般、业务素质也不好的干部则要被坚决清退，如第三象限。

6.2 领导力素质与能力结构

华为的领导力素质模型中，发展个人的能力包括以下4个方面的内容。

理解他人：准确地感知并理解他人的想法，能看明白他人的行为特征。

组织承诺：为了实现公司的发展目标，表现出承担任务职责和挑战的意愿，并具备相应的能力。

战略思想：在复杂的商业环境中，能够使用自己掌握的知识和能力，有效地推进公司的战略目标的实施。

成就导向：对成功有着强烈的向往，并持之以恒地为之努力，不断提升自身的能力。

从本质上来看，领导力就是影响他人的能力。领导者就是要以自身的影响力带动下属或周围的人，形成巨大的向心力，使团队朝着目标前进。任正非将领导者的影响力称为“黏合剂”，在他看来，管理者就是要发挥“黏合”的作用，将所有人“黏合”在一起，将团队导向正确的方向。

华为的领导力素质模型，在发展组织能力上，包括以下几个方面的内容。

团队领导力：综合运用激励、授权等方式推动团队成员聚焦目标，鼓舞成员发挥创造力解决问题，并运用个人影响力及团队智慧来领导团队。

塑造组织能力：理解并执行组织、流程，并找到可以改进的领域。

跨部门合作能力：能够基于公司的整体利益而积极与其他团队、部门展开合作，即理解其他部门的需要，提供帮助或者获取对方的支持。

团队成员的特点各式各样，华为认为作为干部就应该将各式各样的团队成员用好。在实际管理中，华为的管理者通常按照员工的能力和工作的意愿，进行分类管理。员工大致可分为四种类型——高意愿，强能力；高意愿，弱能力；低意愿，弱能力；低意愿，强能力。

任正非要求华为的干部一定要深刻理解客户、合作伙伴的需求，深刻理解人与人之间的关系。只有深刻理解了客户和合作伙伴的需求，才能彼此信任，才能筑牢合作的基础。

6.3 管理干部的培养与发展

企业大多数管理人员都无法说清楚自己的工作目标，以及在企业中的竞争优势，43%的管理者都无法阐明企业的战略目标。

为了让干部快速进入自己的角色状态，适应新的岗位，在干部上岗前，华为通常会给他们安排角色认知培训。华为的干部角色认知培训通常由三个阶段组成。

第一阶段是澄清期望。这一阶段通常华为会安排选拔的干部进入华为大学学习，内容包括核心价值观研讨、角色认知研讨等，使干部了解在新的岗位上他们的职责和任务。

华为的管理者角色认知培训一般持续3天。课题分为几个部分，包括管理角色的转变、华为核心价值观、公司制度、政策学习与传达、人力资源管理及绩效管理等。

在培训方式上，华为一般采取案例教学法。在课堂上，来自不同岗位、不同地区的学员，比如制造、财经、质量、电信运营支撑等，他们会结合自身在工作中实际遇到的管理问题和所有人一起探讨，在探讨中寻找解决问题的办法，课堂讨论之后，学员还需要回去写学习心得和体会。

6.4 从战略执行到市场检验

在华为，从干部的战略洞察力，到战略执行力，再到市场结果，是一个完整的检验干部能力的过程。华为尤其重视干部的战略执行能力，并且这种执行能力不单单只是拥有，更重要的是，要经过市场的检验。

在任正非看来，过去三十年，华为积累了一大批优秀的、执行力强、与客户沟通能力很强的干部，但是在战略洞察力上还要继续加强学习。要成为高级管理者，不能只顾埋头苦干，而是要积极走出去，多“喝咖啡”，多与各领域的专家交流，“以一杯咖啡来吸收宇宙能量”。因此，华为将继续加强干部的战略洞察力、决断力、自我牺牲精神等方面的培养，只有培养出优秀的接班人，华为的事业才能继续发展

坚持从实践中选拔干部，通过实践的结果来检验干部的能力，就是要把干部不断投入到实战中去，经过连续的实战检验，干部的能力也就得到了检验，他的优势在哪里，适合什么岗位，他还有哪些方面的能力需要补充等，就一目了然了。

华为还建立了关键事件档案，对干部在实战中的表现给予评价。如果评价比较好，有领导风范，有团队管理能力，就认同干部具备了某一层级的能力，可以担任某一职位。

华为要坚持以市场结果和关键事件来评价干部能力，让那些责任结果好的干部脱颖而出。在他看来，过去华为是技术导向的公司，考评、任职资格管理都是以技术能力为导向，干部选拔上也受到了很大的影响，往往技术能力强的人提得快。华为要改变以前的评估方法，要更加重视市场导向，重视关键事件，以此来检验干部的能力。

6.5 管理干部的使用与优化

在管理干部的使用和优化上，华为有着自己一套独特的办法和理论。华为坚持干部走“之”字形成长道路，同时还设置了干部退出机制，以保障干部队伍的活力。

华为选拔干部的标准，第一，强调要具备基层工作成功的经验；第二，具备全球化的视野与跨文化的管理经验；第三，强调中高层干部需具备跨领域的工作经验。在任正非看来，高层干部要做大事，就要对多个领域有所了解，做业务的要懂财务，做财务的也要懂业务，走“之”字形的成长道路。

华为在干部管理上，通过让优秀干部接手不同的新业务，不断拓宽其视野，激发其工作活力。岗位调换制培养的是干部适应新环境的能力，通过加强干部对企业各部门业务的全面了解，从而扩大知识面、开阔眼界，从而提高对全局性问题进行分析的能力，这样也使企业更具有弹性和活力。

在干部建设上，华为提出要建立一支强有力的、英勇善战的、不畏艰难困苦的、能创造成功的干部战斗队伍。华为推崇“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”的理念。

“领导力的获得并不是因为出身或任期的长短，而是通过很多次的锻炼。人们经常关注或谈论领导力的话题，但往往很少有人去付诸实践。管理者只有通过实践，影响和感染他人，才能脱颖而出，成为一名优秀的领导者。”

华为永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。

在干部管理上，华为坚持两条线，既要给一线干部充分的授权，也要加强对干部的监管。针对干部的监管，华为设置了内部控制的三层防线：第一层防线是业务主管或流程owner，他们是内控的第一责任人，在流程中承担内控和风险监管的责任；第二层防线是内控及风险监管的行业部门，这些部门针对跨流程、跨领域的高风险事项进行管理；第三层防线是内审部门。

华为高层清醒地认识到，只有保持干部队伍的纯洁性，才能让华为实现长远发展。

以制度化的宣誓方式层层要求所有干部廉洁自律。

在干部的考核上，华为主要是通过干部的述职报告对其过去的工作成果进行考核。华为一般采用中期述职，逐级向上，并全面检查KPI实际完成的情况。二级部门主要负责人向大部门正职述职；各委员会主要负责人、部门正职向总裁述职；各大部门副职则向各委员会述职；总裁向董事会述职。在述职日程的安排上，华为规定每季度第一个月的中旬进行述职，这可以使华为及时地定期审视和评估当下绩效，以做出应对。

华为中高层干部的述职依据是综合平衡记分卡，根据公司战略目标，一般会从组织绩效、客户关系、内部流程、学习与成长4个方面展开。

华为干部述职的具体内容一般包括以下8个方面。

（1）KPI实现程度。华为干部报告上一期KPI的完成情况，然后与同期进行比较，审视本期目标、挑战目标的达成程度。

（2）成绩和不足。华为干部总结上一期的业务开展情况，针对KPI目标和达成情况，按照次序，列出最主要的成绩和不足，并阐述原因。

（3）与竞争对手比较。华为干部通过准确的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、潜力和策略上的差异，尤其是影响公司和部门KPI达成的市场因素和环境因素。

（4）核心竞争力提升的措施。核心竞争力提升的措施是指华为干部完成KPI和强化管理水平的措施。围绕公司目标，回顾和评价部门业务策略、重点工作及业务推进情况。

（5）客户与内部客户满意度。华为干部要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪些最不满意，如何进行改进等。

（6）组织学习与成长。华为干部要提出和检查提高员工技能的计划、措施和效果，报告和分析组织氛围指数，检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。

（7）预算与KPI承诺。华为要求管理必须形成闭环，因此各部门干部根据历史水平、公司要求、与竞争对手的对比，对KPI指标和业务目标做出承诺，提出挑战目标。

（8）意见反馈。华为干部需提出在运作过程中需要的支持，以便公司协调相关资源。

6.6 组织高级管理研讨班

在任正非看来，面对未来大数据时代的挑战，华为需要一大批思想家和战略家，只有拥有了较强的指挥能力，才能抢占世界大数据流量发展的机会点，这就需要培养中高级干部具备抓住机会的眼光和能力。因此，华为特地为中高级干部开设了高研班。