导读：

作者：悉尼·芬克斯坦，世界排名前十的达特茅斯大学塔克商学院教授，领导力领域世界级学者，著有《从辉煌到湮灭》（WhySmartExecutivesFail），对决策失败的原因分析在商、学两界具有广泛影响力。

乔·怀特海，英国阿什里奇商学院附属的企管研究机构策略管理中心主任，该校数度位居英国商学院的榜首。曾任职于波士顿咨询集团，在决策学领域，兼具深厚的学识和丰富的实践经验。

安德鲁·坎贝尔，英国阿什里奇商学院教授，擅长分析决策相关的实际案例。

首次决策防御体系，让你的决策失误率至少降低83%！，人人都会犯错，哪怕是睿智的领导者，都不免做出过错误的决策，甚至于带来灾难性的后果。有些人智慧超群，但面对惨败，还会心有不甘坚信自己当初的决策是正确的：有30年防灾应变经验的专家官员，还是避不开误判卡特里娜飓风的灾害影响；食品业泰斗桂格公司，在并购思蓝宝一案上栽了大跟头；二战时日本海军大将山本五十六，执意攻占中途岛，反造成战局逆转，日军一败涂地；三星总裁李健熙对汽车近乎偏执的热爱，最后变成扼杀三星集团的绞索；美国总统肯尼迪刚上任90天，却策划出入侵古巴结果惨败的拙劣行动。

问题出在我们先天性“一次一计划”的大脑设计，要想防错避险，必须依靠后天的努力。

三位战略与决策领域的专家，从人类的思维模式出发，结合大量的著名案例，总结了决策时会对我们造成干扰的4个思维陷阱，并针对性地构建了防御体系。运用这一体系，我们便能提前将导致决策失败的因子扼杀，为自己赢得更多的成功筹码。

核心内容：

本书讲了三个方面的内容，一、大脑做决策的方式是什么；二、导致错误决策的4个陷阱是什么；三、减少错误决策的4个防御策略。

第一：大脑做决策的方式

在丹尼尔卡尼曼的《思考快与慢》中，我们了解到我们的大脑分为两个系统，系统1和系统2，系统1是快思考，我们会是无意识状态下、凭直觉、短期记忆、或者联想、因果关系等简单的方式进行决策。系统2是慢思考，是我们经过理性、统计、分析等之后做的决策，是费脑的，耗时的。

人类大脑思考问题总是寻求节约精力、高效处理，所以绝大多数，我们都是用系统1在进行决策。所以我们会难免出现多种决策错误，常见的决策模式是。

1、模式识别

大脑并不是了解完所有信息才能做决策，一般情况下，大脑是接收到一部分信息就开始做决策，比如我们看到一个人的第一印象，通常情况下会在很短时间内通过对这个人的相貌、言行举止等就对这个人产生了第一印象，但是对这个人的评价显然不客观。所以做出的决策也出错。

2、情感标记

大脑在存储信息时，会将信息的情感信息也一并存储，也就是感受，比如曾经被蛇咬，那么我们知道蛇是会咬人的，同时我们会将被蛇咬的场景和感受一并存储在记忆中。下次我们再对一件事件做决策的时候，会将以前的记忆并连同情感和感受都作为参考。这样也可能出错误的决策。

3、一次一计划

大脑做决策时，一旦有了一个解决方案，一般情况下，系统1为了节约大脑的精力，所以通常不会去考虑其他解决方案或者可能性，这有点类似我们每次都是凭直觉去决策，那决策的效果可想而知。

第二：导致错误决策的四个陷阱

每个陷阱都可能是多个大脑决策模式共同作用的结果，只不过可能有时候是一种模式占主导。另外，决策中犯错往往也不会只掉入一个陷阱。可能同时掉入多个陷阱。

1、误导性经验

大脑的模式识别方式下，往往可能让我们产生误导性的经验判断，比如一朝被蛇咬，我们就很容易放大被蛇咬的痛苦和概率。我们过去经验会深深影响下一次决策；如果这一次决策的内容又恰恰是我们不熟悉的领域，过去的经验就会成为误导；而如果我们过去在某一领域一直都是成功的经验，那么也可能忽略一些当前的新情况而产生误导。

比如，书中讲到日本在二战时候攻打中途岛海战中，当时的三不五十六就将之前偷袭珍珠港成功的案例作为依据，认为中途岛也会取得胜利。但实际上很多条件上已经完全不同，比如美军的装备和战争准备上已经发生根本性变化。最终日本惨败。

另外，我们在工作中，也容易跟进经验来对当前的决策进行判断，比如过去成功的产品营销方案对当前的产品营销是否还有同样的效果。需要根据当前的情况来看，而不是按过去的经验作为依据。

2、误导性预判

人们决策前往往会先入为主地对其中一些解决方案更感兴趣，结果导致误判。

这种先入为主的认知偏误，在《思考快与慢》中也有讲解，其实也跟前面讲的情感标记的认知模式有关系。

比如一个同事因为小时候被鸟咬过，而坚决不去可能有鸟的地方。

3、不适当的利益

决策会受到个人利益的诱惑，即使是最理想的决策，也会存在为自己的个人利益进行争辩的趋势，人都是自私的动物，自己却意识不到。比如建议大家聚餐的地点，如果自己选择都会选择自己喜欢吃的餐厅，还有可能离自己比较近的餐厅，这种选择本身就带有一定的利己主义。

4、不适当的情感

对人或者事物的情感依附，可能影响我们做出正确的决策，所以，法院宣判的时候，要求和案件相关的人员要回避，就是为了避免受到不适当的情感依附的影响。同样在一个公司不允许亲属或者男女朋友在一个部门，也是为了避免在决策中受到情感依附的影响。

在商业世界中，这样的案例也很多，三星董事长因为对汽车的偏执热爱，导致三星对汽车的投入损失惨重。

第三：减少错误决策的四个防御策略

1、提供新经验、数据和分析

这个策略就是要尽可能消除我们过去的经验的片面性，用不同过去经验的新事实来让我们重新审视自己的决策。

例如，公司要发展新业务，那么我们就要抛弃原有的经验，对新的事物进行重新的认识，当时通用集团的CEO杰克韦尔奇要借助互联网发展业务，就组织公司高管一起学习互联网，让他们重新认识一个新的领域。这样有助于做出正确的决策。

2、组织团队辩论和挑战

我们坚持的固有观点未必是最好的解决方案，甚至可能是错误的，这个时候就需要引入不同观点来辩论，挑战固有观点。做重大的决策时切忌单独行动，一定要与团队的成员讨论甚至辩论，这样有助于我们做出正确的决策。

3、引入管理团队机制

要区分决策团队和管理团队，让管理团队审批决策团队的提议，因为决策者会受到个人利益的诱导、感情依附、误导性预判等因素的影响，所以要设置没有利益瓜葛的第三方来对当事者的决策评估。

比如上市公司组织架构中都有“独立董事”，申请预算做项目的决策团队和审批预算的人不是一个部门的人。

4、加强决策过程的监控

一个重要的决策作出后风险很大，要降低犯错的几率就要监控过程的监控。如果决策者知道自己的决策将持续被记录和公开宣传的话，就会强化“三思而后行”。同时，增加监控的过程对于快速修正错误决策也有帮助，如果做了决策之后早期能得到调整，那么损失当然会更低。