大家都知道我研究TOC理论已经25年了。今天跟大家分享一个TOC的一个案例：一家运动品牌公司。

2006年，博士跟该品牌的20多位高管一起探讨了半天。50亿美元的营业额，10%的利润。博士问他们5年后的利润可以达到多少？他们辩论了很久，得出最后的结论：可能可以达到10亿美元。并且认为这已经是很难达成的目标。

博士问他们：5年内，年销售纯利达到40亿美金，怎么样？

所有人都笑起来了，一致摇头：不可能。

博士要他们观察一个现象：零售门店SUK（stock keeping unit）清单能查到吗？可以。

平均而下来，有多少百分比的SKU会在店中缺货？大家略做沟通就回答：大约30%左右。

博士问：零售门店因缺货而损失的销售额，是多少？

“不到总销售额的30%”他们回答：“因为很多时候顾客买不到想要的货品，会买其它的代替。”

博士心里说，现在竞争激烈，客户离开换别个品牌的可能性更大。

但博士问了另一个问题：“在零售店中缺货的最典型的是什么SKU？”

他们很快发现，缺货的是那些卖得最好的SKU。

“我们能不能得出这样的结论——缺货SKU的需求量平均来说高于大多数不缺货SKU的需求量？”博士这样问：“难道这不表明缺货所造成的销售额损失百分比远远高于大家认为的不到30%吗？”

许多人猜测销售额可能高达50%时，博士说：“如果我们以现有的销售额作为基点，这是不是意味着缺货所造成的损失接近25亿？”

他们对此感到震惊，博士继续解释，请他们注意他们的仓库。A公司的仓库有几十万个不同的SKU，每个门店进货只有几百种SKU。

A公司像许多时装产品一样，在市场上的寿命只有6个月，每年的业务划分为两个季度，因此每6个月，公司就推出一个新的产品系列，公司以6个月的批量进行采购——订整个季度的货。

博士问他们：“如果你们在一个季度开始后3个星期到一个区域的中央仓库，你们会发现有些SKU已经卖光了吗？”

他们回答：“会，肯定会。”

“季度初，中内仓库持有6个月的预期销售量，为什么短短3个星期，有些货品已在中内仓库缺货了呢？”博士问。

答案是：短缺的都是真正的快销品，爆品，销售火热，需求远比预估的高。

博士问：“在这些产品上损失了多少销售额呢？“

大家觉得会损失多少？

如果某个SKU在1个月内已经卖光，他们实际上损失了以后5个月的销售额，该SKU损失的销售额大概等于它已卖出的销售额的5倍（他们同意，产品在季度初的需求通常不会处于高峰，但已可反映市场的真正需求）。

博士继续问：“有多少SKU在3个星期内已卖光？6个星期呢？3个月又怎样？”

他们没有具体的数字可以回答，但他们的印象是，季度初3个月内声光的SKU相当多，大概占所有SKU的三分之一。

几十万的SKU，每个门店进货是非常少量SKU，有很多货是没有的。初期中央仓库当季的爆品，3周内已经没有货，其它门店进货都进不到，就不会显示出缺货。再加上进到货的门店半个季节的缺货数量。

经过讨论，他们同意：实际损失的销售额至少等同于现有的销售总额50亿。

博士开始鼓励他们计算这一发现对利润的影响：“如果公司成功地避免了缺货，年销售纯利可增加多少？”

经过一番的讨论后，他们得出的结论是：如果零售门店不缺货，公司只要适当增加基础设施以支持因此增加的销售量，增加的销售量不会引发营运费用的显著增加，唯一增加的是公司由于货量增加而付给供应商的钱，大约是售价的17%左右，新增的销售额至少80%可直接变为销售纯利润，40亿。

会议室里突然一片死寂，没人说话。似乎都在检核刚才哪一个地方算错了没有。

为什么他们之前没有充分意识到这一点？他们很多是行业顶级的专家。

在快销品行业，可以把产品分为：

1、“爆款”，30天内销售一空；

2、“畅销品”，90天内销售完；

3、“滞销品”，到季末清仓打折处理，或放到奥特莱斯品牌折扣店。

之前他们所有的产品都根据“专家”们的预测，下单给中国和东南亚的工厂生产。因为订单越大，生产的成本越低。所以订单至少要提前2个月下单。

博士问：“一双鞋或一套服装，只需要不到30分钟的纯工作时间，为什么生产周期变成2个月呢？”

他们回答：“因为我们以非常大的批量订货。以整个季度的预估销售量订货。“

博士问：“以较小批量，多频次的交货，会令出厂价升高吗？”

“不会，只要整个季度的订购总量大致维持或有所提升。”他们回答：“但是，运送货物的时间怎么办呢？海运至少一个月。”

“飞机空运。”博士直截了当地回答。

新的运作模式马上出来了：

新的季节开始，公司可以保修持有一个月的库存，利用两三个星期观察哪些产品是爆款，哪些是畅销品，然后，根据实际的门店销售数量，向仓库补货。

当然，前两个星期爆款的产品，需要用空运，应付未来几个星期的需求，同时安排海运送更多的货到仓库。空运不到20%，运费比海运贵很多，但比起售价，可以忽略不计；比起缺货的损失，更加微不足道。

40亿美元的利润，变得有点保守了。

这只是10好改善的开始。在未来的课程中，我们会分享后续的突破性改善的故事。

我分享的重点是：

在任何情形下，都有机会实现10倍好。

您觉得呢？