过去对管理地理解更多来自电影或社会认知，主要有几个特征：
1. 控制
2. 指导和评价
3. 竞争和升职
4. 证明自我
5. 外部认同……
当工作中真正接触到管理后，才渐渐了解到管理者只有通过不断学习和实践才可能变得卓越。在彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》一书中，他反复强调：管理者必须卓有成效，即：一定要完成围绕企业愿景的目标。这也是管理者存在的唯一价值。因此，管理者要常自问：“我能做出什么贡献？”，挖掘工作中潜在的潜力和机会。
仅仅看到这些文字，自己都会被触动。对目标地追求，也让管理者更有力量，迎难而上。管理者需要关注哪些？有何方法？下文将着重探讨：
一、管理者需要营造氛围，如园丁培育土壤，让团队自在地发挥
1. 设立愿景和关键要务
2. 共享目标和信息
二、以原则和事实为中心，保证决策客观，最终产生效益
1. 个人见解和决策关系
2. 反面意见的运用
三、工作传承
1.用人所长
用下属所长
管理好上司
2.工作授权
3.接班规划
四、正确的人际关系
1. 重视沟通
2. 重视团队合作
3. 让他人利用自己的成果
4. 给予及时反馈，接受反馈
五、为团队把脉：及时复盘，不断调整向前
六、不断更新、提升自我
1.以身作则，成为团队典范
2.发挥自己地潜能
3.掌握好自己的时间
上文提到的六个大点内容如何实现？
一、营造氛围
1. 设立愿景和关键要务
金钱不是激励团队的全部，只有理想和愿景才是长期地动力源泉。愿景可以帮你搞清楚应该做什么，不应该做什么，以及为什么要努力工作等问题。
如何构建愿景？
可以和团队成员共同回答以下问题：
你为什么要在这家公司工作，因为你大可去其他公司？
你喜欢这家公司什么特点？
你打算如何告诉你的子孙们，你在这家公司工作20年的原因？
这家公司做出了什么伟大的贡献？
10年后，你希望这家公司看起来是什么样子？
你希望这家公司到时缔造出怎样的成就呢？
如果这家公司不存在，这个世界会有何损失？
通过这些问题，你会意识到共享愿景的重要性，因为愿景不仅仅是目标，愿景是令大家为之兴奋的目标和使命。
如何定义关键要务？
根据愿景，从复杂工作中筛选出3-5项关键要务，并写出每项关键要务的工作方法、目标等。有了愿景和关键要务，就要反复传达，让团队更加聚焦。管理者一个重要角色是保证团队沿着愿景和关键要务一直前进，不要偏航。
2.共享目标和信息
现代企业由于组织架构的划分，导致部门间的壁垒日渐加重，也是我们常说的深井病。因此，信息共享是提升沟通效率最重要的手段。主要方法有：
打破物理阻隔、鼓励团队共享信息、电子手段（视频、电子设备等）地便捷性创造共享条件、增加小黑板的数量等。除此之外，例如各部门间借调轮岗等方法也有利于共享氛围地打造。
管理者应该像园丁，负责缔造组织环境、维系组织氛围。只有这样，团队成员才能发挥自己的光和热。
二、以原则和事实为中心，保证决策客观，最终产生效益
1.个人见解和决策关系
决策通常开始于个人见解，也就是“见解为先”。接下来，我们需要在决策前接受更多地反馈。管理者一定要求若干种不同方案，再选择最恰当的一种。如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。
2.反面意见的运用
为什么用反面意见，有以下理由：
让决策者应鼓励引起争辩、掌握实据、经过深思熟虑的反面意见；
反面意见本身，正是决策的另一方案；如果只有一种方案，失败的机会必高；
反面意见可以激发想象力，用创造性解决方案开创新的局面。
因此，管理者应将了解“对方”作为探寻“另一方案”的方法。见解的冲突正是“工具”，这样才能看清问题的每一面。
是否应该决策？
我们还得在问一个问题：“我们是不是真需要一项决策”。因为有时候不做决策可能是最好的决策。我们会问“保持现状有什么后果？”，如果答案是不会有变化，或者并不重要，也没必要改变。
判断是否需要决策的标准是：如果保守城规，情况会恶化，就必须决策。遇到新的机会来临，稍纵即逝，就必须决策。是否决策的原则：
如果利益远大于成本和风险，应该行动；
行动或不行动，切记只做一半或折中。
三、工作传承
1.用人所长
用下属所长
管理者的用人策略不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。因为世界上并无真正全能的人，最多只有在某方面特别有能力的人。
一个苛求的上司，是先发掘一个人最擅长做些什么，再苛求他做了些什么。
管理者需坚持因事用人，衡量成就地高低，应按照贡献和绩效的客观标准。不然我们只会关注谁好谁坏，忽略什么好什么坏。
管理者知道在用人所长时，必须容忍人之所短。同时当一个人弱点影响到发挥长处时，他就要考虑了。但这种考虑也是如何运用工作和机会帮助这个人克服弱点。
人才考评：
列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人实际绩效和期望做对比；第二需要检讨下面问题：
1. 哪方面确实做的好？
2. 因此，哪方面可能会更好？
3. 为了发挥长处，他应在学习或获得哪些知识？
4. 如果我有儿女，我愿意让他们在他的领导下工作吗？为什么？
用人之道：只有产生绩效和为组织创造价值的人，才可提拔。
管理好上司
运用上司长处，也是下属工作卓有成效的关键。同时应从正确的事着手，并以上司接受的方式向其提出建议。
因此，有效管理组常问：“我的上司能做些什么？他曾有哪些成就？要使他发挥长处，他需要知道什么？他需要我完成什么？”。至于他不能做什么或者能力好坏，那就不必细究了。
分析上司类型：读者型（通过看文字做决策：有的需要浓缩成一页报告、有的侧重整个理论的推演过程）或者听者型（这能听了之后才能掌握要点）。管理者需考虑陈述的先后顺序，优先提出他所擅长的问题。
以上讨论的如何用人之长，不仅有态度问题，而且有敢不敢实践的问题。我们只要注意认识我们下属，观察我们上司，多问“此人能做什么”，不必问“不能做什么”。就能逐步养成重视人之所长的态度。总之，管理者的任务不是改变人。在于运用每个人的才干，从而使组织效益得到成倍增长。
2. 工作授权
工作授权方法：XYZ由你决定，我完全不参与。至于ABC，请你找我确定。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以问我，但除非你认为这样有用，我才乐意帮助你。
3.接班规划
接班人计划的意义和方法：
通过接班人计划推动自我成长
分享输出，化作己有
培养潜在接班人（制作整容图、打造职业发展规划、评估与后续跟进、每半年召开接班会议）
四、正确的人际关系
重视人际关系的意义和方法：
更好地帮助我们让工作富有成效
重视对他人的贡献
善于利用第3选择实现共赢，是和他人关系的核心。重点内容包括：
1. 重视沟通
沟通常用的方法有：
安排任务方法（说五遍）：交代事项、要求复述、探讨目的、做应急预案、员工提出行动见解。
沟通视窗：扩大公开象限（你我都知道），减少隐私象限（我知道你不知道）和盲点象限（我不知道你知道），共同开发和创造潜能象限（你我都不知道）。
BIC沟通法（事实、影响、后果）
非暴力沟通法：观察事实、感受、提出需求、请求帮助和期望
重视提问法：
大多数人在问你怎么办的时候其实已经有了答案，帮助别人建立觉察感、目标和自信，相信人的潜能，并让其自身发现和解决问题。
从目标、现实、选择和意愿几个方面提问。
目标：期望结果是什么，具体问题包括：
目标是什么？什么时候实现？如何量化？实现的标志是什么？
现实：包括挖掘真相、澄清和理解。具体问题包括：
目前状况怎样？如何知道准确与否？什么时候发生的，频率如何？谁与此相关，他们态度如何？什么阻止难以实现？和你有关的原因有哪些？你的感受是什么？你都采取什么行动？
选择：具体问题包括：
为了改变现状你还能做什么？可选择的方法还有哪些？这些方法的优缺点是什么？调整什么可以提高成功率？
意愿：具体问题包括：
下一步是什么？何时是你采取下一步的最好时机？可能遇到阻碍是什么？你需要什么支持？你何时需要支持，以及如何获得支持？
要注意的是：如果容易介入到对方问题中，开始思考对方问题如何解决时，就开始失败。
最好的状态：教练状态轻松，只管按照框架提问。被问的人很严肃，绞尽脑汁在考虑问题。
2. 重视团队合作
在团队合作中要永伴不要英雄，保持谦卑才能不断放空自我
3. 让他人利用自己的成果
任何成果需要让使用者用起来才能产生价值
4.给予及时反馈，接受反馈
好的反馈俗称二级反馈，需要说出优点并说为什么，核心有几点：
要不断发现别人身上优点；
你要说清楚为什么；
要避免说但是，多用同时；
多说你少说我；
五、为团队把脉：及时复盘，不断调整向前
管理者是不断提出改变要求的人。需要对公司的变化及时复盘，知道公司目前的状况。有些早起问题警示特征，包括：员工士气下滑、重要员工离职、客户方面的传言不断、管理层自我过度膨胀、以及核心人物的名声败坏等。
有个方法：问问团队人员：假设我们现在从零开始组建这家公司，我们会怎么做？给他们时间想出答案，并告诉他们非常希望听到他们的意见。
懂得自我批评和吐槽，同时寻找他人的亮点。
六、不断更新、提升自我
1. 以身作则，成为团队典范
当你成为管理者时，团队都会盯着你的一举一动。以下情况会决定你的价值：
面对压力时的表现如何？
是否坚持学习？
不要轻易推卸责任
协助下属面对压力
2. 发挥自己地潜能
了解自己的优势和不足
终身学习
认清你的热情所在
发挥工作激情，达成持久高效表现
3.掌握好自己的时间
时间管理方法在简书上一篇文章做过探讨，这里不再展开。核心纬度包括：计划，实施，总结复盘，要事第一，接纳自己等方面。
管理者做为企业使命的推动者，最重要地目标就是要卓有成效。在这个前提下，只有从自身做起，以身作则，不断更新自我。在与他人的关系中，时刻保持尊重和爱，并从每件事上锻炼自己，才能收获更美好地人生。
