横向领导力

罗杰·费希尔 艾伦·夏普

第二部分 做对5步，团队就是你的了

>> 如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。“目标”是我们要介绍的第一个要素。你可以根据“目标”检查团队的工作方式。在分析他人的行为之前，应该先审视一下你自己。你是否拥有一个督促自己有效工作的目标？如果你现在并无明确目标，你知道如何获得目标吗？

以终为始。可以设计几个问题。代表对于目标的理解。反求诸己。反思自己是很好的做法。

>> 我们的愿景是，在法律实践中做到出类拔萃，积极服务客户，让我们的代理人和员工在专业和个人两方面获得满意。

律师记住了这个愿景。在回家的路上，他对这个愿景进行了思考。“在法律实践中做到出类拔萃，”他想，“我连何为出类拔萃都不知道。我既不知道怎样才算做到出类拔萃，也不知道为什么我要努力做到出类拔萃，更不知道为了做到出类拔萃，我明天应该做什么。”

抽象而空泛的愿景没有意义。

培养一项个人技能：制订良好的个人目标

>> 培养一项个人技能：制订良好的个人目标

在改善团队制订目标的方式之前，你需要培养出制订个人目标的技能。这意味着掌握一些有助于制订目标的标准做法，涵盖你一个人独自工作的情形。若要掌握这些标准做法，首先要审视你目前选择目标时的习惯。

敏捷不能只是一些破碎的，凌乱的user story的堆砌，组合。而是一个整体。有功能，有价值，有意义，能够激起大家的兴趣，这是sprint 目标的意义。

>> 问题：你竭尽所能工作，却常常没有拿得出手的工作成果

你可能有时在工作中突然停下来问自己：“我为什么要做现在的事情？”也许你马不停蹄地从一件事情转换到另一件事情上。

最糟糕的迷失在细节中，没有目标。如何把细碎的任务组合成有价值的成果和行动。比如我一周都在忙其他事情，等待老板指示。但是没有任何指示。我应该可以主动出击，提出自己的方案和想法，这样下周就可以展示自己的发现和成果。我的目标提升质量。如何做到？按老板的要求去准备。

最好的，最保险的方式，以老板的优先级为准。相信老板的眼光。起码能让老板高兴。

>> 传统的管理理论认为，把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关重要。

服务型领导力的关键。不是我，而是我们，一定要和大家联系起来。这样大家才能有好的表现。

>> 为什么”一词可以引出两类完全不同的问题：

→ “我是因为什么做这件事的？”

→ “我做这件事的目的是什么？”

一个追究过去，一个指向未来。追究过去反思自己，指向未来找到方向。追究过去可以让自己明白自己的优势，劣势。找到自己的模式。突破自己。

>> 我们常常没有将引起我们行动的原因与我们意图实现的目的或目标区分开。我们在解释自己的行为时，常常不是用“为了……”开头来引出未来的目标，而是用“因为……”开头来提到过去的某件事情。

注意用词。领导者的暗示非常重要。

>> 在不了解目标的情况下，你不大可能知道正确的做法是什么。

敏捷思维，价值优先。了解为什么，会做的更好。

>> 我们常常会逃避制订目标的工作，因为这件事很难。展望未来并不像回顾过去那么容易。我们了解自己已经做过的工作。有人曾说：“先见之明是一门学问。”将我们想努力实现的目标描述清楚需要一定的想象力。

制定目标需要谋划能力，想象力。对形势的判断。比如诸葛亮三分天下。战术勤奋，战略懒惰

>> 你已经有了一个目标，但是它不管用。

不够详细，不能指导行动。制定好的目标却是很重要。比如提高稳定性，这个太难衡量。比如可以设为通过率80%。 没有激励，不够具体是2个常见原因。

>> 它们没有提供当前的方向。你的目标可能足以激发人们的士气，但

太虚。所以必须长，中，短期目标结合。定一个目标不够，而必须是一组目标。短期目标知道下一步行动。

>> 本书作者罗杰有一个习惯，他喜欢在法律专业课上请同学们说出如果他们能活上七十岁，他们希望朋友在追悼会上说些什么。同学们的回答非常相似：“一如既往地关心家人、帮助朋友……致力于奉献社会……助人为乐……拥有充实的人生……”当这些工作狂被问及他们正在寻找的工作或他们梦想的工作与上述目标有什么关系时，他们却哑口无言了。远大的目标与勤奋的工作都是必不可少的，不过如果你不能把今天做的事情与最终目标联系起来，那么你永远也无法实现目标。

这个故事说明葬礼故事的无力。过于空洞。这就是为啥听了培训热情沸腾，回去后一动不动的原因。培训的愿景，理念过于宏大。

>> 展望遥远的未来，我们可能会具有理想色彩，富于想象力，充满远见。长期来看，一切都是有可能的，我们不会被眼下的问题限制住。

需要愿景的激励。但是需要短期目标的指导。每天埋头于日常工作，无法和长期目标联系。方案，和个人目标联系。你的人生规划，职业规划。