管理不能以成果为导向，而只能由问题为导向，这种观点代表一方的思路。

管理对每个人最大的挑战就是他永远在解决问题而不是获得成果，所以任何一个优秀的管理者都会告诉你，我战战兢兢，我如履薄冰，比尔盖茨说，还有18个月公司就要破产，著述《创业维艰》的CEO说，我做CEO这么多年，只有三天是轻松的。

因为管理总是在完成一个目标，又会有新的目标诞生，解决完一个问题总会遇到新的问题，所以它没有终点，永远在解决问题的路上。

所以有人说管理者的定义是让你的上司和下属获得绩效，如果有一天你发现因为你的存在，你的上司没有绩效了。下属也没有成就了，那你就不是一个好的管理者。的角度来说，管理者本身没有绩效，因为你的绩效来源于你的上司和你的下属。

管理者往往来源于两个属性，一个是实践和经验属性，一个是知识和理论属性，很多管理者他其实没有读过多少书，但是他有丰富的实践经验，他的直觉很好，所以他能很好的做管理。

当然有的人原来没做过管理，但是他有管理知识的储备，所以有机会他就做管理，也有可能做得很好，比如说陈春花教授。当然这对很多有理论知识的人是很大的挑战，并不是人人都能做到这样。

就这么一个案例，很多乡村的孩子没有鞋子穿，冬天还穿凉鞋，因此如何让他能持续的穿上棉鞋，光靠仅仅的捐赠是不行的，有一只基金就想到这样一个办法，找到一家世界知名的企业，举行以旧换新的促销活动，这样源源不断的收集到很多城市孩子送来的旧鞋，而把这些旧鞋又送给残障人士进行清洗，每双鞋清洗10元工费。南昌人是很开心，因为找到了自己存在的意义，因为能为社会创造价值，还能获得收入。而清洗干净的鞋子送给山区的孩子，孩子非常开心，品牌商也非常高兴，因为通过这样的活动本身就带来它销售额的增长。

问题就是机遇，问题是进步的台阶，我们说管理的目标是来源于对问题的发现。管理就是在问题当中设立目标用人与组织，把目标组合起来，管理的定义就是为了实现目标人与机构内的资源一起工作。

中国为什么能够40年持续增长，首先是劳动力价值的释放，这种提升超乎了所有人的想象，很大程度上是因为中国人致富的欲望很强，而资本的价值在这近几年也被释放出来，最后一个是规模效益，因为中国有巨大的消费人口，劳动力人口。中国的效率改善或者说管理效率发挥是很慢的。

管理的挑战就是用现有的资源，现有的人力如何提升产出。

管理如何检验其好坏呢？有两个标准，一个是结果标准，一个是外部评价。

管理的核心价值是激活人，让人与事人与资源组合的时候能够产出最大化。

因此管理具有三种价值，第1种价值就是发挥员工的价值，让管理产生绩效，最终是体现在下属的成长当中，因为企业的绩效是来源于员工，特别是一线的员工，因为只有他们产生绩效了，他们得到成长了才能保证产品的质量成本的降低客户的满意度。

第2重价值就是激发员工的潜力，因为每一个人其实都是有潜能的，只要你能够激发并配备相应的资源，人人都是可以产生绩效并胜任岗位的，所以你能否了解你的员工，了解他的优势和他的能力倾向，同时能给予他有效的帮助和支持，让他找到发挥其才华的途径和方法，这就是一个优秀管理者的重要特征。

第3种价值是激发团队的潜力，没有完美的个人，只有完美的团队，优秀的组织就是能够把一群平凡的人组织起来做不平凡的事情。

你在管理中经常被这些问题所困扰：为什么同样资源同样的人交给不同的管理者去管理，结果却大相径庭？

为什么有这么多的人他会陷入到无效的甚至毫无意义的工作当中去呢？

那么影响人们有效工作的关键因素到底是什么？

为什么有那么多的人觉得组织并没有让他们发挥作用？

管理没有对错，只有面对事实，解决问题。有的领导常常说把人给我管住，我管理核心是管人理事。

作为一个管理者，你能否让你的下属明白什么是最重要的？这是管理的关键。

管理的有时候喜欢把事情搞得复杂，搞得不容易理解，显示自己的卓尔不凡而富有深度，但管理者其实是要做决定的，并让所有的人要执行这个决定，所以一个管理者的合格的决策就是要让下属明白什么是最重要的。

所以对评价下属有三个很糟糕的词，一个就是悟性，第2个就是领会，第3个就是揣摩，这样使得下属往往不能明白自己重要的事情。

日常管理中有一个情况会比较普遍，在工作的现场发生了问题，管理者应该做什么呢？很多管理者常常说先分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。有管理学家提出不同的意见，为什么要先分析问题的产原因呢？为什么要分清责任呢？为什么直接开始就要陷入对错呢？有人说是为了这个问题将来再出现的时候有办法可以解决，是为了将来这个问题不再犯。因此我们的理解是问题解决了，然后形成合理的标准和流程，下次不再犯就可以了。

很多人的管理过程中有的管理者只关心人的态度和表现，但是没有清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准，这样就会导致结果不可控，这样的管理就不成功。

有的人用管理人员的知识结构作为评价标准，有的人用管理经验来评价标准，但是评价管理水平高低水平只有一个，就是能否通过管理让组织里每一个个人的目标和组织发展的目标合二为一。在管理中有一个最常见的争论，就是如何看待忠诚，其实忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献，而不是其他。

在国内的企业当中，一个很普遍的现象就是优秀的员工留不住，甚至去创业和自己竞争，各种竞业条款各种约定，通过彼此伤害来束缚，其实都不奏效。其这里面最重要的是能否关注这些人的个人目标的变化，而当组织目标不断得以实现的时候，也帮助他们去实现个人目标，这是管理必须要做到的职能。