这个世界没有绝对的公平，公平本质是一种感觉。所以，让大家感觉到公平，这件事格外重要。因为你骨子里是把人分为三六九等的，在心底里认为“人和人是不一样的”。可是作为领导者，很多时候又要把这种内心里面认为的不平等掩藏起来。所以作为管理者，我们很容易陷入以下四种心理偏见。
第一种偏误，叫做“评价归因偏误”。
很多时候，一个下属没有完成工作，很容易被上级管理者归因到他的能力和品性上面，甚至被归因到这个人的性格上去。很多时候并不代表着他没有努力。这个曾经被你归类到不能干的那一类人里面，也许这个人真的已经很努力了，只是因为他的运气实在不好，他的努力在这一阶段没有显现出效果。所以，我们一定要避免将他一棒子打死。
因为职业关系，我的下属几乎都是年轻人，说实话一个年轻人表现不好，很多时候不是他不想努力，而是因为他缺少很好的指点，生活的磨练还不够，还没有开窍。身边有太多的例子告诉我，年轻人的可塑性非常大，一旦开窍，真的是进步神速。
第二种偏误，叫“近因效应”。
近因效应的意思是说：我们会因为对某一个人最近一段时间的表现记忆比较深，因此，会影响到对这个人的长期评价和整体评价。
比如，我们每个月的月初都会给每一位员工，进行一个上一个月的工作表现评分，每次我都会对自己感觉比较亲切的员工，评分较高一些，然后自己比较没什么感觉的一个员工，评价都会低一点。完全没有按照他们的当月实际工作去考量的，完全就是凭着自己的一种感觉来判断。而且我还发现有一些员工整体表现不怎么样，不管是工作态度，还是工作热情都很差，在领导面前爱表现的，领导对他们的评分甚至会超过那些平时工作认真，表现较好的员工。
避免近因效应的一个方法，就是坚持对整个考核期的情况做记录，以便在评价时有可以依照的资料。
第三种偏误，叫“光环效应”。
我们有的时候会对某些人有偏爱，因此，你会对他的评价有向上的倾向。与这个情况相反的心理影响，叫“犄角效应”，就是你觉得这个人特别坏，他就算是干得比较好，你也觉得没有那么好。
比如，我有一个下属，歌唱得特别好，我也特别喜欢他。每次他迟到，我心里老有一种关照他的冲动。
第四种偏误，叫“居中趋势”。
比如，有很多下属我们并不是很熟悉，但我们在评价打分的时候，一般都不太会把人搞得太惨，所以，我们在给人评价的时候，也不愿意给太低的分。
在这种情况下，就会影响优秀员工的心理感受。给人表现好的和表现不好，其实没什么差别。其实最后就形成了一种评价上的“居中趋势”，我也深切地体会过这种心理感受。
