人们经常说，商场如战场。在战场上，一支军队想要取得胜利，在内部，必须有严明的纪律；面对敌军，要有高明的对策；面对变幻莫测的战况，要有足够的应变能力。而在商界，一家企业想要闯出自己的一片天地，也必须要有适合自己的组织管理体系，要有能制胜对手的竞争策略，还要能应对充满不确定性的市场环境。可见，战场中的军队，市场里的企业，确实有很多共通之处。
《孙子兵法》诞生于春秋时期，作者是当时的吴国将军孙武。唐太宗李世民曾说，“观诸兵书，无出孙武”。自古以来，《孙子兵法》一直被奉为兵家经典。并且，进入20世纪之后，它也被翻译成多种语言，在世界军事史上拥有了重要的地位。比如，利德尔·哈特在他的名著《战略论》一书的扉页中，引用了19条军事学家的语录，其中前13条都出自《孙子兵法》。
《孙子兵法》虽然是一部兵书，但它并不仅仅是教我们怎么去打仗的。在孙子看来，真正的“善战者”，不是简单地能打，一味地追求赢，而是要争取不用打就能赢，或者用最小的成本取得胜利。用孙子自己的话说，就是“不战而屈人之兵”。要做到这点，就需要一个将领，不仅考虑到在战场上怎么厮杀，还要考虑到军队内部怎么管理，自己的领导力怎么塑造，面对外部环境的变化怎么适应，等等。这也是《孙子兵法》的影响能历久弥新、跨越国界的一个重要原因。这也是为什么，在商业世界里，《孙子兵法》里的谋略，同样值得参考。因为对于一家企业来说，同样不能靠蛮力、靠一味投入资源取胜，而是要全盘考虑内外部因素，追求用最小的成本，去取得最大的胜利。
“善战者”在管理一家企业，或者一个项目的时候，应该考虑哪些基本的要素。
孙子提出的“五事”思想（事情的事）。这“五事”分别是，道、天、地、将、法。
乍一听好像有点玄学的味道。但具体了解之后，你会发现，这“五事”中的每一项，其实都对应着现代管理学当中那些基本的管理要素。
比如，将，对应的是一家企业的创始人跟核心管理团队。法，对应的是企业的法规、制度、流程。天，是兵法中所说的“天时”“时势”，对应的是企业所处的时代大势，像数字化浪潮、人工智能革命，这些就属于时代大势。
将、法、天，这些都很好理解。但剩下的两个，“道”和“地”，好像单凭字面就不太好理解了。
我们先来说说“道”。你应该有感觉，从古至今，中国人特别喜欢讲“道”，道家有道家的“道”，儒家有儒家的“道”，法家的代表人物韩非子也专门讲过“道”。但各家对“道”的内涵，理解并不一样。那孙子所说的“道”，是什么呢？
关键在于这么一句话：“道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”意思是，道，就是让民众和君主有共同的意愿和追求，以至于可以同生死，共患难，不畏惧危险。所以，“道”就对应着我们今天所讲的，企业的愿景或信念。
如果把时钟拨回到30年前，人们对于企业的信念，关注度并不高，更多地把它看作一句激励企业员工的口号。但是，近些年，我们会发现，企业家们，开始越来越多地在公开场合，阐释、强化自己的企业信念，并且越来越注重在这个信念的导向下去规划公司发展。
比如，我们都很熟悉的，乔布斯的那句，活着就要改变世界；还有任正非一直在讲的，华为要“构建万物互联的智能世界”。还有，亚马逊的前CEO贝佐斯，有一个特别的习惯，就是在每一年他写给股东的信的结尾，都附上1997年，亚马逊刚上市的时候，他给股东写的那第一封信。为什么呢？因为第一封信里明确讲了，他们“以客户为中心”的信念，还有在这个信念下的长期战略规划。等于说此后的每年，贝佐斯都要带着股东们回看一遍，亚马逊走到哪儿了，是怎么样坚持自己的信念的。
有一本经典的管理学书籍，叫《追求卓越》。在书里，作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼说，他们在他们所研究的那些出色的公司背后，发现了一个共同的特点，那就是，它们“都很清楚它们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。”这也是我们所说的，企业信念。
那么，为什么一个清晰、明确的企业信念，能帮助企业走向卓越呢？其实，这个问题，我们回到历史的兴衰、兵家的成败中，同样能找到启发。有一句话叫：得民心者得天下。我们看到，历史上，失掉江山，或输掉战争的例子，很多都是因为失了民心。而信念，就是帮助一家企业凝聚人心的利器。
这一方面体现在，共同的信念，能在一家公司内部，增加成员的向心力、凝聚力。IBM公司的前CEO小托马斯·沃森就说过：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于，公司激发了员工多大的热情和多大的潜能，有没有帮这些人找到共同的宗旨。如何维系这种共同的宗旨？我认为，答案在于信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。”
另一方面，反复强调一家企业的信念，也可以对外释放一家企业的吸引力，吸引市场中认同这个信念的人，把他们转化为企业的用户或支持者。这个道理不光适用于企业。有一本知名的表达类书籍，《如何启动黄金圈思维》，里面就说过，那些善于激励人心的领袖，他们在沟通或表达中，往往不会遵循“是什么—为什么—怎么办”这个套路，而是会把“为什么”放在最前面说。也就是先告诉听众，自己行为背后的信念是什么，这会更容易激发听众的情感共鸣，获得他们的支持。比如，马丁•路德•金在他的演讲中，不会到处宣扬美国需要改变哪些方面，他只是去不断强调、传播他所相信的那些事情，这样，他就吸引了那些跟他有共同信念的人，而这些人又会把这个信念传播给别人，汇聚更多的人。马丁•路德•金明白这一点，这也就是为什么，他的演讲叫作“我有一个梦想”，而不是“我有一个方案”。
所以，虽然，“道”，或者说信念，是一种看不见摸不着的东西，但从历史的兴衰、商业的实践、社会的传播中来看，它又在实实在在地发挥作用，是我们不能忽视的。
说完了道，再来说说“五事”中剩下的最后一个要素“地”。孙子说：“夫地形者，兵之助也。”地，就是军队所处的战场地形。对应到企业身上，就是企业所处的行业，这是企业竞争的主战场。
那么，怎么去分析“地”呢？孙子说：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”这就是分析“地”的四个基本的维度。
比如，远近，指的就是，作战距离的远近，或者说，一家企业把自己的商业版图拓展得有多大，战线拉得有多长。这里要注意的是，企业的扩张要和自己的能力边界相匹配；如果野心的膨胀超过了能力，对于企业来说，往往是灾难的开始。对于个人来说也是这样。比如，巴菲特有个著名的“能力圈”投资理论。在他看来，能力圈的范围大小并不重要，重要的是你要确定自己能力圈的边界在哪里，只在能力圈边界之内投资。对于普通人来说，就是在每次做投资决策之前，先问问自己，对于这件事，我真的了解吗？基本面、政策面、情绪面，我都清楚吗？如果回答是否定的，那么这就属于是能力圈范围以外的。巴菲特说，“如果你知道了能力圈的边界所在，你将比那些能力圈虽然比你大5倍却不知道边界所在的人要富有得多”。
这是“远近”这个维度。还有“广狭”这个维度，就是作战区域的广阔与狭窄，相对的就是企业所面对的市场容量，也就是市场规模到底有多大，发展潜力究竟如何。还有“地”的“险易”这个维度，就是提醒我们注意，要懂得占领战场上那些关键的战略要点，这样就可以用少量的兵力，控制和辐射周边的一大片平坦地区，也就是所谓的“以点控面”。对于企业来说，就是把资源集中投入到市场中的那些重点客户、关键区域、战略渠道上去，把资源的价值最大限度地发挥出来。
再说“死生”这个维度。“死”就是死地，进去之后就会全军覆没；“生”就是生地，控制之后可以进退自如，攻守两便。对于企业来说，死地就是风险过高的市场，或者是那些狭小、增长缓慢、天花板效应明显的市场；生地就是那些有很好的增长潜力、成长空间的市场。军事上的一条原则是“居生击死”，也就是自己要控制生地，而把对手引进死地。
孙子说：“善战者，致人而不致于人。”意思就是，在战场上要把握主动权，去调动敌人，而不能被敌人调动。竞争的本质就是围绕主动权的争夺。一定要把对抗的主动权牢牢地掌握在自己手里，“要牵着对手的鼻子走，而不是跟着对手的屁股走”，这是取胜之道的核心。
那么，怎么能把主动权掌握在自己手里呢？
首先就是要采取积极的攻势。班固在《汉书》中说：“先发制人，后发制于人”。先发动进攻的人，就更容易赢得主动权。比如，美国军队曾经提出过一个专门的概念：“破坏性进攻”。意思就是，在预感到对方要进攻的时候，不是一味想着怎么防守，而是主动向对方发起进攻，先于敌人出手，破坏对手的进攻准备，打乱对手的进攻节奏，从而破坏敌人的进攻。
而在竞争中，企业同样可以通过积极进攻，来破坏预期中的竞争对手的进攻。腾讯是靠游戏和社交起家，阿里是靠电商起家。所以，文娱一向是腾讯的主场，而不是阿里的主场。
但是，阿里并没有放弃文娱这个板块，而是不断地通过收购在文娱领域布局。2013年阿里收购了虾米音乐；2014年收购了UC头条，还收购了“文化中国”，成立了阿里影业；2015年组建了阿里音乐、阿里体育和阿里文学，收购了优酷土豆；2017年收购了大麦网，成立了阿里游戏等等。
这一方面，是出于阿里构建自身完整的商业生态的需要。另一方面，从竞争的角度来说，阿里是在通过在文娱领域的主动出击，进攻到腾讯的地盘，形成战略牵制，让腾讯没有办法在某一个领域一家独大，这也是一种对自己的保护策略。
这也是为什么，我们经常能看到，在互联网巨头们的商业竞争中，经常会形成你中有我、我中有你的格局，他们通常不会把某一块重要的战场拱手让人。这背后的一个原因就是，在竞争中，你往往需要积极进攻，在必要的地点都安插进自己的部署，才能更好地保证自身的安全，不会陷入被动局面。
除了积极进攻以外，要想把主动权掌握在自己手里，我们还需要注意，在竞争中，不要被对手“带节奏”，不要跟随对方起舞，而是要坚持自己的打法和节奏。
康师傅和统一都是来自中国台湾地区的品牌。在中国台湾地区，统一是真正做方便面起家的，而康师傅的主打产品是食用油，方便面只是它的边缘产品。但康师傅的老板到大陆来，发现大陆老百姓对方便面的需求量非常大，但是当时的大陆市场，没有好的方便面品牌。于是，他当机立断，进军大陆的方便面市场。
很快，康师傅就打开了局面，迅速成为大陆方便面市场的第一品牌，市场份额一度达到了65%。这个时候，统一才后知后觉，也开始进军大陆市场。但是显然，这个时候，它已经失去了先机。
那怎么办呢？一开始，统一是想在品牌知名度上扳回一城，所以，他们在大陆投入了大量的广告宣传，想告诉大陆消费者，自己才是方便面的第一品牌。但是效果并不好——康师傅的市场占有率始终在60%以上，而统一的市场占有率始终在10%左右。
所以，统一意识到，在品牌认知这个战场上，康师傅的先发优势已经不可动摇。继续追随康师傅的步子，在品牌认知上使劲儿，自己很难有取胜的希望。
于是，统一改变了策略，推出了一款新的产品，叫统一100。统一100是怎么回事儿呢？要知道，过去方便面的面饼重量，都是75克、80克。统一100，就是把面饼的重量提高到了100克。这样一来，就把方便面之争，从品牌之争变成了重量之争，把重量这个概念给凸显了出来。
这下，康师傅被“带了节奏”。它赶紧推出了一款“面霸120”，里面是120克的面饼。但这样一来，反而进一步强化了“重量”在消费者心中的重要性。统一乘机推出了新的产品——来一桶，里面有两个面饼。这样一来，统一就成了方便面里的“重量之王”，毕竟，一般人，吃两个面饼就足够了，吃不下更多。就这样，统一的市场份额快速上升到了30%左右，在大陆方便面市场站稳了脚跟。
可以看到，统一取胜一个重要原因，就是它没有一味去追赶康师傅，而是另外开拓了自己的一套打法。博弈论当中，有一个基本的观点，就是，对对手最优的策略，往往是对我方最差的策略。如果你跟随对手的打法，就很可能会输得很惨。所以，在竞争中，我们要坚持自己的节奏和对自己有利的打法，坚持“你打你的、我打我的”，不要因为对方的行动而乱了章法，更不要轻易随对手起舞。
“善战者”在面对对手的时候，应该怎么竞争对抗。接下来，我们再来说一说，善战者要面临的一个更大的问题，就是市场环境的不确定性。企业经常会发现，自己今天身处的生存环境，到明天，可能就变了天，你不知道哪里会飞出一只黑天鹅，哪里会杀出一个程咬金。在当下，不管是企业，还是个人，都可能会越发地感觉，没有什么是不变的，唯一不变的，就是永远都会有变化，有不确定性。
那么，面对这种情况，“善战者”应该怎么做呢？孙子给出的一个重要回答是：“兵形像水。”也就是，你的战略战术要像水一样。水的特点，就是它可以跟周边的环境结合得非常密切。水在杯子里面，就是杯子的形状；在瓶子里面，就是瓶子的形状。它可以随时适应环境的变化。水性的核心，就是柔性，是弹性，是强大的适应能力。
所以，想要适应充满不确定性的环境，就需要我们的战略战术像水一样灵活，能根据形势的变化随时作出调整。就像孙子所说的：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”
孙子曾经提出过“诡道十二法”（诡计的诡），里面强调的就是打仗招数的灵活多变。比如，当形势险恶，强手林立的时候，就做好防备，静心沉淀，耐心等待时机；另外，打得赢就打，打不赢就走，只打那些你能打赢的对手，避免跟那些强大的对手正面较量。还有一些针对不同对手的灵活对策，比如，“怒而挠之”，对手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，让他失去理智，让他犯错误。“卑而骄之”，意思是，对手很谨慎，很小心，那就让他骄傲，让他狂妄。狂妄是走向灭亡的第一步。还有“佚而劳之”，就是在对手休整良好的时候，去折腾他，让他疲于应付，疲惫不堪。就像彭德怀用的蘑菇战术，把胡宗南的部队肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以变成好打之敌。
除此之外，在不确定的环境当中，还要注意，不要把自己的全部想法、实力都暴露给外界，要学会虚虚实实，兵不厌诈，这样才能更好地保护自己。“诡道十二法”里也讲到了这方面的招数。比如“能而示之不能”，意思是，明明能打，但我先假装不能打，隐藏自己的实力和意图，伺机行事。还有“用而示之不用”，意思是，明明要用这种打法打，但我假装不用，掩盖自己的计划。还有“远而示之近”，意思是，明明我要在远处发起进攻，但我先做出在近处行动的样子，吸引大家的注意力，等等。
兵不厌诈的例子，是当年双汇和春都的火腿肠之战。在今天的市场上，双汇火腿肠随处可见，春都火腿肠却不多见了。不过倒退回二十世纪九十年代的时候，两家企业其实是旗鼓相当的。那么，双汇是怎么战胜春都的呢？
在表面上，这两家企业打的是价格战。双汇首先发起了进攻。当时很多人收入还不过百，但火腿肠的价格却要到一块三左右，是妥妥的“高档食物”。双汇把价格降到了一块二，同时把火腿肠里面肉的含量从85%降到了75%。春都知道了，也如法炮制。然后双汇又继续降价，降到一块一，肉的含量降到65%。春都继续跟进。
几个回合下来，春都火腿肠的价格降到了5毛钱一根，肉含量降到了15%，几乎成了面疙瘩。这个时候，春都突然发现了问题。虽然，双汇在所有的宣传渠道里，大张旗鼓地宣传这种廉价火腿肠。但是在实际操作中，他们每降低肉的含量10%，相应地产品的产量也降低10%。所以到了5毛钱的时候，这种产品只占双汇所有产品产量的10%。也就是说，在市场上，10根双汇火腿肠，只有一根是低端面肠。而春都的火腿肠，100%全部变成了低端面肠。所以，这就给消费者造成了一种感觉：春都专卖劣质肠；要吃肉多的火腿肠，还得买双汇。
我们知道，消费者对一个品牌的信任一旦倒掉，是很难重建的。所以，这个时候，春都再回来卖高端火腿肠，也卖不动了。可以看到，双汇把春都压在了低端市场上，靠的就是，虚虚实实，兵不厌诈的打法。
另外，关于怎么应对充满不确定性的环境，孙子还有一句话值得我们特别注意，就是：“善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”意思就是，要先把自身的事情做好，少犯战略性的错误，先保证自己不输，这是在动荡复杂的环境中你唯一可以先把握住的东西。这就是，用自身的确定来应对环境的不确定。
比如，足球比赛有个著名的战术，叫作“防守反击”，就是先保证自己不失球，然后再寻找反击和进球的机会。击剑高手在没有看到合适的制胜机会的时候，也会先防守自保，先求不败，对手一露出破绽，再果断出手，雷击电闪之间，一击致命。
还有，晚清政治家曾国藩，在带领湘军对抗太平军的时候，有个战术很有名，叫“结硬寨，打呆仗”。他要求军队，每行军到一个地方，在休息之前，都要先挖四道壕沟，然后用挖沟挖出来的土，在沟之间垒墙。墙垒完之后，再在最外面垒一圈木头屏障，然后再派出三成的人值班，其余的人才可以休息。这样，太平军想来偷袭，就很难了。曾国藩说：我们只要能保护自己的营垒安如泰山，即使没有进攻夺敌，也不会损伤大局。
企业在生存中也是这样。在不知道敌人什么时候来，市场环境会怎么变化的时候，先护全自己，保证自己不犯错，不给别人攻击或反杀的机会。这是应对不确定性最基本的守则。
但是，在商业史上，我们也能看到很多，因为忽视了这条守则，而让自己失掉城池的情况。
比如，20世纪五六十年代，可口可乐判断，美国本土市场已经饱和，所以把注意力更多放在了海外市场的开拓上，减少了对美国本土市场的投入。这就给了百事可乐极好的机会。等到可口可乐清醒过来的时候，百事可乐已经成为跟它并驾齐驱的对手。
当年微波炉知名品牌格兰仕，靠着物美价廉的定位，打败了很多对手；但是后来，他们转变了策略，要从价格战转为打价值战，让品牌走向高端。结果这一下，让很多原本在价格战中输给格兰仕，已经快要退出市场的对手，生存压力一下子减轻了，市场空间又回来了。比如，美的就是趁这个机会，一举摆脱了亏损的局面，在国内市场的份额直追格兰仕，成了格兰仕的巨大威胁。
我们看到，近些年，三星手机的市场份额从2013年的20%，变成2019年后的不到1%，沦为手机市场的小众参与者。而华为在此期间逆袭成功，在2019年已经占领了40%的市场份额。除了华为自身的努力和持续投入以外，还有一个原因，就是三星在中国市场上所犯的致命错误，给华为提供了很好的机会。
2016—2017年间，发生了多起三星手机因电池自燃而引发的爆炸事件，极大地影响了三星在中国的品牌形象。而且，三星在华市场的战略也有失策，他们把市场定位聚焦于中高端市场，但自动让出了中低端市场——这是中国市场最大的一块。
这就给了华为等中国品牌很大的机会。它们从中低端市场切入，迅速在这一市场站稳了脚跟，然后凭借性能和价格的优势，开始向三星所在的高端市场发起猛烈的进攻，最终挤占了三星的位置。
或许正是鉴于三星的教训，任正非反复强调，华为不能放弃低端市场，他说：“我们争夺高端市场的同时，千万不要把低端市场丢了……（不要）‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也受影响。华为就是从低端聚集了能量，才进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”
这就是，在充满不确定性的竞争环境中，所有潜在的对手，潜在的危险，都可能会在你犯错的时候，给你致命一击。所以，我们要先要确保自己的战略没有大的漏洞，不出大的差错。在这个基础上，可以制造或等待对手犯错误的机会，一旦机会出现，就迅速抓住。不过最基本的还是，越是在不确定的环境中，越要守住自己的堡垒，用自身的确定来应对环境的不确定。
“善战者”在管理一家企业，或者一个项目的时候，应该考虑哪些基本的要素。孙子提出的“五事”思想，包括，道、天、地、将、法。它们都对应着企业管理当中非常重要的元素，分别是，企业的信念或愿景，企业所面对的时代大势，企业身处的行业战场，企业的管理者团队，还有企业内部的组织纪律。
面对对手，“善战者”应该怎么竞争对抗。孙子说：“善战者，致人而不致于人。”意思就是，在战场上要把握主动权，去调动敌人，而不能被敌人调动。竞争的本质就是围绕主动权的争夺。一定要把对抗的主动权牢牢地控制在自己手里。要做到这点，我们一方面要敢于发动积极的攻势，先发制人；另一方面，要注意，在竞争中，不要被对手“带节奏”，要坚持自己的打法。
“善战者”应该怎么应对市场环境的不确定性。这里我们重点说了三点。首先，我们的战略战术要像水一样灵活，能根据形势的变化随时作出调整；第二，不要把自己的全部想法、实力都暴露给外界，要学会虚虚实实，兵不厌诈；第三，要先把自身的事情做好，少犯战略性的错误，先保证自己不输，再想怎么去赢，也就是，用自身的确定来应对环境的不确定。
正所谓“法有定论，兵无常形”，兵法有固定的原则，战争却永远没有固定的模式。这就需要我们在读这些书籍的过程中，一方面要尊重和学习前人总结出来的理念，更重要的是，要把它们创造性地运用到自己的实践之中，并在实践中发展这些理念。
