近来公司开始推进“划小核算单元”，将市场主体划分成若干区域，由员工承包区域，针对区域考核收入、利润、业务发展，同时将资源分配、人事任免权往下沉。
显然，这一计划很可能来源于稻盛和夫的阿米巴经营，所以拜读了一下《阿米巴经营》，按照稻盛和夫的经营理念，将公司分成若干阿米巴，阿米巴的经营原则是“追求销售额最大化和经费最小化”，而阿米巴之间进行半成品内部购销，以此形成“质量关口”。对阿米巴经营的支撑，有一个很重要的点：及时、透明、简单的部门核算。当然隐形的还有很重要的企业文化部分，有经营意识的人才担任阿米巴领导，促进全员参与的经营，调动经营激情。
根据拜读之后的感受，再看看公司的划小核算单元，存在的问题不少，推进也颇难：
1.划分区域这项工作极其重要，但实际执行中对此的重视还比较欠缺，我认为这项工作应当由目前的最靠近一线的管理者和划小后经营单元的总管理者共同协商，均衡划分；
2.划小核算单元并没有将成本算进去，以目前的情况，对经营成本的计划、分配、控制相当不合理，该提供的不及时提供，浪费着的却没得到管控，影响了工作效率和员工情绪；
3.KPI是由上制定由下认领，而非由下计划由上审核，因此KPI之恶依旧无法避免，若KPI依旧过高，那么“促进全员参与、提高工作激情”这一划小的目的就无从达到了；
我的一个未成型的想法，以利润来考核经营单元，按比例作为激励给与经营单元，此部分激励再进行内部二次分配，达到类似持股分红的效果。
