一、世人通常给左晖这样的评价：战略上富有远见,对行业有本质的洞察以及为人称道的长期主义。

二、作者李详描述左晖的厉害之处，至少表现再以下三个方面：

1、庞大的线下服务网络。

2、有能力线上线下结合。

3、自营业务变成了一个平台。2年时间，比较成功的让链家从要给自营业务变成了贝壳，一个平台公司

三、使命、愿景、价值观

采访里反复提价值观是基础，现在贝壳的使命、愿景、价值观

使命:有尊严的服务者、更美好的居住;

愿景:服务3亿家庭的品质居住平台;

价值观:客户至上、诚实  可信、合作共赢、拼搏进取

使命创立的背景,在2017年,贝壳找房执行董事单一刚、贝壳找房联合创始人、CEO彭永东和左晖，在左晖家里面碰了碰产生的。

围绕两个大战略:第一是从垂直到平台，这是很早已经确定的;第二，我们知道自己肯定还会有另外一个战略，就是从交易到居住

有尊严的服务者

我们非常在意的是两件事情。

第一件是查理芒格说的那句话，你要想得到什么东西，最好的方式就是能配得上它。所以我觉得“有尊严的服务者”  更多的语境是对内的，或者说是对服务者本身说的，就是他要配得上，这是一个核心的东西。

但是怎么配得上，可以说出很多事。我想说，其实很多服务行业的服务者都在对外归因，你看他对我不好或者怎么样。 但我们更强调对内，我们自己做得怎么样。先要做到我们不骗别人，我们有比较好的服务精神，有比较好的交流状态，有更好的专业性等等。这是第一个层面。

第二件是从服务的另外一面消费者的角度来看，我们会觉得当服务者做得还不错的时候，消费者应该给他们鼓励，给他们激励去尊重他们。我不知道这样说是不是合适，总的来说在中国的群体里或者一部分中国人的群体里，让人跟人之间能平视，实际上是不太容易的。大家的态度是要么我仰视你，要么我俯视你，尤其是针对服务者的时候，所以我们也希望如果服务者足够好，所以他没有骗你，你尽力了，消费者不用对他有那么高的苛求，也应该尊重他的职业。

四、做难而正确的事情。

2007或2008年左右提出的.2004-2007年，我们跑得很快，快的过程中累计了很多的问题，这些问题是我们没办法认识到的，2007年我们跟好旺角有一年多的合并，2008年面临大家都在追逐一些商业上的成功，整个组织各种各样的矛盾冒出。我们开始思考自己到底要去哪儿？到底要做什么事情？到底要把这个组织变成什么样子？当时比较清楚的是，我们应该创造出核心的价值，大概就是在这样的背景下提出了“做难而正确的事情”

我们很早也在讨论到底什么是成功，什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。

组织比较好的状态就是他很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。

有没有一度觉得这个事太难了，选错了行业,…人都是看别人的事容易，看自己的事难。

查理芒格说世界上的事分三类，正确的、错误的、太难的，我们一定要做正确的事，剩下的事不用干。

芒格说的“太难”是目标过于有挑战性，而我们这个所谓的“难”主要两个维度的状况，第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果是没有意义的，第二是你在选择路径的时候，要选难的路。

战略是一个确定地点的事，首先你要知道A在哪儿。很多的描述不清楚A在哪儿，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚B了。确定了地点之后，有无数条路可以过去，在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路。选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。

愿景没有具体的所指。商业最主要的就是你会被一种画面感激励，在做这件事情之前你心里会有一种画面感，这种画面感如果能够实现的话，你会觉得自己会得到非常大的满足，非常大的激励。

这家公司的价值观跟你个人的价值观是高度一致的吗？你的价值观有投射到这家公司上面吗？还是会有一些补充和删减？

一致性我觉得还是非常高的，但有的时候作为一个创业的创立者，企业的创立者，你可能很难分得清楚这些事情，我们自己的成长也在促使企业的成长，企业的成长其实也反过来滋养我们自己，发生了很多的变化，你很难说谁是谁，或者很难去甄别哪个是主体哪个是客体。

五、外脑合作方向

2008年找IBM过来，主要做了三个比较大的项目

1、公司的战略，2、使命加价值观愿景，3、我们的IT战略,就是我们的战略要落在IT上。

最大的收获还是在外脑转为为内部人才上。目前贝壳CEO彭永东和自如CEO熊林都是来自于IBM咨询团队.

六、为什么要做平台

虽然书中左晖没有提出明确的回答，但北京活动现场参访中彭永东的分享应该是给出了一致的答案。就是公司筛选赛道的原则①赛道大不大  ②进去后能否创造价值  ⑶跟公司使命关不关联

淘宝不是先横后纵吗？【此次贝壳CEO彭永东一上来分享的观点贝壳产业互联网的实践经验一就是先先竖着做，再横着做】李详提出的这个问题，也刚好是在我脑中跳出的一个问题。京东很明显是先纵后横的打法。

左晖的回答是我觉得产业互联网跟消费互联网还是有很大的差别,产业联网要更复杂一些。他的观点是今天所有先横后纵的人都没戏。

平台发展无非要在三件事情上规模，效率，品质上面有一个平衡。最重要的是要有一个正循环产生。

贝壳平台立住或者成功的标志有三个，第一，行业效率水平，目标是行业店面年度总交易额 GTV的温饱线/底线是5,000万/年。中线是一个亿/每年。我们希望大家都能到达温饱线。

二,行业总体的NPS值(客户净推荐值)能达到30%。

三是经纪人的平均从业时间，六七个月到30个月左右，这个目标衡量的是经纪人的职业化。

贝壳的操作系统核心就是解决输入项和输出项的问题，经纪人遵循经纪人合作网络【ACN的规则】

我们相信好品质就能赢，我们相信数据的浓度会决定未来消费者的选择。我们相信合作会赢。我们相信经纪人主权，消费者主权的崛起。

七、关于成长的认知

从线下转为平台打法的认知，是如何获得的

左晖的回答是都是做出来，打出来的。

我觉得我们今天好像都偷懒了，要去问踩了哪些坑，但这些坑毕竟是他踩的，你自己没踩过，你听到的跟你碰到的差别是非常大的，或者是完全不一样的，你有那个功夫到处打听，还不如自己去干，你干了肯定会碰到一些事情，别把自己干死了就行。

别把自己干死，我觉得有一些基本的方法，比如肯定要做对的事情，这是第一。第二呢，你的钱足够厚，有些事情是有迹可循的。

如何开会

把会开好的方法论，只是我们的一些习惯。我们不太说废话，开会的时候大家都比较认真，说一件事的时候，主要的人会提前碰一下，大概的主题是什么？想要达到什么样的目标，分会场要怎么设置，分会场的气氛要怎么营造等等，我们都会有些自己的习惯。

怎么衡量一个会开的好不好或者成不成功？

用每个人投入的程度就能衡量。

1、我觉得公司的氛围很重要，在会议上面有的企业可能显得很松散，我们的会议还是非常紧张和严肃的，包括我们有很多要求，喝的水瓶子都要拿走，整体非常紧而不是卸的状态，

2、会议肯定要达到一些目的，特别是要输出一些精神，这种精神可能通过各种各样的指标、数据、方式、方法传递出来，每个人在这方面的投入程度也变得很重要，我说的投入程度并不是说发起人、讲课的人，而是听课的人与参与的人的精神，是不是在这个地方，还是说他们必须通过手机才能让大家的焦点在这上面，这些都是我们关注的。

八、不断去折腾每一个人

当推出贝壳时，员工在48小时内，2万多人完成选择，要选择是留在链家还是去做贝壳。这个过程中没有高领导者出面说服的现象。

我们的工作就是告诉大家我们要干什么事尽量把这个事情讲清楚，大家一开始不一定听得清楚，所以要从不同的维度多讲几遍，我有一个本事是能够把同样的话每次说的不一样，这是我们要做的事情，保证大家都能听懂，至少大多数能听懂，怎么选择，我觉得那是个人自己的事情。

在贝壳成立早期有一个百川的事业部，专门有一个投资的机制，你要做到什么样，公司会怎么去投你？鼓励他们离职去创业。

随着贝壳的出来，行业会发生一些根本性的变化，尤其在品牌层，所以在当时一些新的品牌会产生一个窗口期，一个不是很长，但阶段性非常好的窗口期，我觉得链家的同事应该去迎接这些挑战，也有机会得到更好的事业发展。

如果有人提意见说不要公开讲大家出去创业，这种事你会怎么做，我不听。因为我对自己有一个定位，我存在的价值就是给大家找个痛快。

组织都是这样的，谁都想自己身边用的人很得力，大家都很受益或者什么的，但是这个组织会僵化，每个人没有成长，你不进步，你下面的人也进步不了，大家又不好意思跟你说，组织最理想的状态就是保持最大的静摩擦力的状态。

但是谁能做到这件事情，虽然我们通过各种各样的机制想去解决这个问题，但是谁也不愿意总是处在变动过程中，所以我觉得组织存在的价值就是要不断的去折腾每一个人，包括高级干部轮岗都是要防止组织僵化。

九、左晖打造的其他品类

除了链家和贝壳比较被众人所知外，左晖还做了其他是请，如建立自如、愿景集团和金融领域，进入这些领域的本质上都是更美好的居住。

1、当长租公寓变成一个风口。很多问题就来了，有做什么工作来预防一些不好的事情发生吗？

很难去对冲，我们唯一能做的事情，就是把自己的钱弄得厚一点，其他的事，我觉得很难去对冲，速度方面做了一些调整，但是很难降速，组织发展过程中你为了不确定性的因素要让确定性的东西发生一些变化是很难的。

2、为什么没有把自如和愿景放到贝壳？【当我了解到后，第一反应也是这个】

左晖的回答是之所以没有把自如和愿景放到贝壳这个大的组织里面。因为总会觉得贝壳有点大了，我总觉得有很多厉害的人，大家能有机会自己做一块事情的话非常好。【反垄断的风险意识与惜才的人尽其用】

3、万链（万科和链家合资成立的一家装修公司），为什么没有做起来？【这个问题姜峰总有提到】

第1个原因，我想可能还是装修这个事情太难

第2个原因可能这样的组织一般都干不起来。

强强联合的组织一般都干不起来，我不知道今天有没有一个天爹一个地爹加起来弄一个特别棒的儿子这种事情。

所以背后自己做了一个装修公司。这个有可能做起来吗？我觉得也不容易，但是起来的概率相对比较大，核心在于今天的竞争是非常弱的竞争，今天的供给太差。【可以联想到彭永东现场回答，挺有意思】

4、当时马化腾参观完链家的时候说这是线下打败线上的一个标志性事件…

我们不太想到底是线下打败线上还是线上打败线下，做任何垂直类线上和线下都非常重要，只不过我觉得线上的人获得线下的能力比线下的人获得线上的能力要更容易,可能性要更大。

十、品质的规模化复制

今天做一个小而美的企业没那么难，但是做一个大而美的企业非常难,品质的规模化复制,从具象到抽象这个过程，真正能走过去的人是非常非常少的。

把具象的能力抽象出来，再通过文化组织、IT、团队把它真正落下去，这是一个很大的工程，你自己懂没用，必须得1万个人懂这件事，这是非常难的。对你个人来说，就是要有这种高度抽象的能力，你要过这一关，传统行业的企业家能过这一关的人是非常少的。

品质的规模化复制难点在于能够一只脚在行业里面，一只脚在行业外面。

十一、竞争思维是低效的

你要想赢。有两个办法，第1个是让自己变强，第2个办法是让别人变弱。

一个优秀的人从别人身上学到的东西不会比你学到的少。

真正强的团队都是能做到三件事情的，那就是承认先进，学习先进，赶超先进。

真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。

【这个从左晖及彭永东关于一些竞争品牌的动向的问题回答上，能感受到那份知行合一】

住房产业分成4个环节就是制造、交易、房后、金融。后面三个都已经做了。之所以不做制造，是因为这个行业已达顶峰，而且也有很成熟的企业，万科。在这个环节产生巨大的价值的机会很少。

十二、选人与授权

你是怎么挑选CEO的？

第一要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务行业非常重要。

第二是要坚韧（如早起,碰到问题变得兴奋等特征）

第三就是要有格局。能超出自己所处的位置来看问题。

你挑选了一个CEO之后，会给他几个原则或者技能什么的东西吗？

没有，完全是靠日常沟通来完成我核心要做的事情，就是让他尽快知道这是他的事业。

如何来确认对方意识到这是他自己的事情？主人的状态

看人核心两个，一个看人品，一个看自我迭代的能力。人品主要是看能不能建立起背靠背的信任。背靠背的信任的基础在于判断这个人做事是以团队利益为先，还是以个人利益为先。

自我迭代能力埃尔马斯克说的第一性原理能自我迭代的背后，是你的冲动来自哪里？你的原动力到底是什么？核心在于你要追求事物的本质，只要保持在这个原动力，你一定会自我迭代。

十三、价值观的落地

价值观的落地需要被激励,人性的本质就是需要被激励,我们找到了人被激励的因子，到底是什么，并且无数次验证了这件事情。所以我们只是顺势而为，把这个事情在一个一个画面里面，在一个一个场景里面做到就可以了。

激励因子核心的本质是今天的服务业来自消费者的激励太少，但是如果能做到的话，对服务者的激励价值就非常大，而在这个行业里，只要你坚持正确做事情，一定会得到消费者的激励。

十四、长期主义

所谓长期主义就是我们做好了准备做的这些事情，今天得不到回报，明天得不到回报，可能后天大后天才能得到一点回报，而所谓做好准备的核心在于钱要足够厚。

十五、核心与初心

今天线下的企业核心，我觉得不是弱在线上，线上当然是一个门槛，但核心是基础的战略组织，信息化工具的运用等能力比较弱。

看一家公司以什么为核心，写在书上的东西根本没有用，要看他们内部的会议到底是在说什么。

我们内部出现了一种信号，我们原来只说做过的事情不说将要做的事情，但我发现很多团队开始出现说要做的事情，这是一个不好的行为，你要做的事情和你要做到的事情还有很大的差距，但是你说的多了，我们会有一种错觉，好像你已经做到了。

贝壳哲学：慢打快,线下打线上,重打轻。

很多人经常会提及初心一词，甚至有点泛滥的感觉，左晖说我们的初心也不是差。但是要经过一个过程，一开始不具备对这些本质的东西的思考，我们就不断反省总结，沉淀，不断从加法到减法去做，这不是一个突变的过程，成长与坚持的东西，未必是出发时的那份初心。