为了解决绩效管理上的各种问题，来推动组织绩效的提升，是各个中小民营企业都在思考和寻求解决办法。然而，中小型民营企业由于在资金实力、人员素质上都难与国企、股份制上市公司相比，全靠企业自身的实力来获得企业管理方式质的提升，显然是比较困难的。中小民营企业可以借助外部力量，采用如外包给有经验的管理咨询公司来解决绩效管理问题。

一、提升基础管理水平

中小民营企业要想在绩效管理上有较大的转变，达到绩效管理应有的效果，首先就要在基础管理改革上下功夫。主要包括以下几方面：

1、转变企业的管理模式

中小民营企业要想得到持续的发展，必须建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，建立现代企业制度，在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，形成“员工是企业最宝贵财富”的文化价值体系。

2、健全人力资源管理与开发体系

绩效管理作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。绩效管理的有效实施必须和企业的战略目标、组织结构、职位分析及薪酬体系等内容相一致，形成有机整体才能达到最佳效果。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩、薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为中小民营企业发展提供动力。

3、构建以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

二、树立正确的绩效管理理念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者和员工对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

三、建立组织绩效提升系统

中小民营企业一个显著的特点就是经营管理的决策安排都是靠老板，企业当中老板说了算，这在创业初期，企业规模较小，人员不多的情况下是可以的。随着企业的发展，规模越来越大，员工越来越多，成本剧增，经营压力越来越大，再加之外部竞争环境日益复杂，老板有些力不从心，过去的成功经验不灵了，老办法解决不了新问题，业务增长乏力，个别的企业业绩甚至下滑，在这样的情况下，急需用新的思路和新的办法管理业务，突破增长瓶颈。沙因PIS系统就是基于此而提出的。

PIS系统，是中小民营企业绩效提升系统的简称。该系统由三个模型组成，一是绩效模型，主要解决绩效创造的途径问题。二是策略模型，主要解决途径实现的方法问题，三是实施模型，主要解决执行和标准化的问题。

绩效模型。建立绩效模型的目的就是绘制绩效提升的路线图和关键点，从公司层面的业务增长方向在哪里?用什么方法和竞争者竞争？需要建立什么样的流程绩效才能使运营更高效？到各职能部门需要什么样的表现才能支撑公司的目标的实现？再到员工那些行为才能促成团队目标的实现？这样从公司到员工，一层一层问题展开寻找到答案，形成业绩提升的直接线性因果关系，勾勒出公司发展的业绩承接和转换的链条。绩效模型是企业全体员工的指南针，时刻提醒着我们所要努力的方向，也是导航仪，说明我们当下的情况是什么样子。

策略模型。策略模型是我们根据绩效模型检核我们的现状，测量差距有多大，形成差距的原因是什么，差距如何解决？解决差距的策略是什么？那些是最优策略？这是策略模型需要回答的问题，策略模型是实现绩效模型的纽带和方法，也是绩效实现的过程。没有策略模型，绩效模型实现就失去了方法，后面实施模型就失去了依据。

实施模型。实施模型是根据策略模型形成的执行机制，也是检验绩效模型和策略有效性的平台，在执行中检验绩效模型的合理性和策略的有效性，不断验证绩效模型和策略模型，然后改进与完善，丰富绩效模型，完善策略模型，然后标准化和规范化，形成可持续的增长系统。

PIS系统是一套帮助中小民营企业提升绩效的系统方法论和操作工具集成，具有系统性、逻辑性、结果性和持续性，可以实现管理标准化、简单化，让经营更科学，驱动绩效提升！

四、建立健全绩效管理体系

 前面说过，绩效包含绩效发现、绩效设计和绩效管理，PIS系统建立以后，就要建立绩效管理系统了。绩效管理系统是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小民营企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和绩效模型和策略体系相一致，又要考虑到从中小民营企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小民营企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。具体讲，在拟订绩效计划时，应以绩效模型为导向，组织绩效与员工绩效相结合；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合，不求全只需符合企业发展实际即可；在绩效考评中，柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合；绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配、培训及职业发展相挂钩。

五、把握好绩效管理系统的各个环节

 中小民营企业绩效管理系统的具体实施应该建立在对中小民营企业绩效管理的特点认识的基础上，并且在绩效管理的各个阶段各管理者都应该注意一定的管理技巧。以下内容就是结合中小民营企业具体特点而提出的：

1、绩效计划阶段

中小民营企业员工绩效计划主要特点是：绩效计划具有灵活性，绩效计划往往由关键动作指标组成，绩效计划由高层管理者制定。因此，中小民营企业的绩效计划要体现灵活性，在企业内外环境变化的情况下，做出相应变化。还应该鼓励与培养一般员工参与绩效目标的制定。使部门领导和员工在一起，就员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准，以及需要上级的哪些支持等方面进行充分沟通，帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标，找到正确的工作路线。

在绩效目标的设计过程中，中小民营企业应注意以下几个方面：

①个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。其确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。

②工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

③所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

④定主要目标。一般为3-5个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。目标应与员工岗位职责有机结合起来。

2、绩效实施与管理阶段

绩效实施与管理阶段过程中主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通，一个是绩效诊断与辅导。中小民营企业在绩效实施与管理阶段易受情感、管理者素质等因素的影响，绩效的诊断与辅导不力，信息的传输易出现偏差。

绩效沟通就是主管人员和下属共同工作，以分享有关信息的过程，它是连接计划和评估的中间环节。在整个绩效计划的执行中，中小民营企业的主管应随时注意以及完整的记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因，对于不同的原因，企业应该有相应的调整改善方案。在对工作绩效不佳员工的问题探讨与解决方案制订的过程中，应该尽量把所有相关讨论做成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。通过沟通过程中主管人员和下属的共同努力，可以及时解决出现的问题，必要时可以变更目标和工作任务，以保证绩效实施顺利进行。

绩效诊断与辅导是通过管理者与员工之间的绩效沟通实现的，主要包括员工数据、资料、信息的收集与分析。管理者收集信息主要是与绩效有关的信息，收集信息的目的是为了解决问题或证明问题。如提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；或对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性的提供培训与再教育等。信息收集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。工作记录法是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来；他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。作者提倡各种方法的综合运用，因为单一的方法可能只能了解到员工绩效的一个或几个方面，而不能面面俱到。

3、绩效考核阶段

由于企业初创期的特点，中小民营企业往往缺乏基本绩效评价制度，对下属的业绩评价具有主观性和随意性。中小民营企业规模小、实力弱，以业务为战略核心常常是企业生存的必须，所以完全以业务量或销售额衡量员工绩效也是常有的现象。在绩效考核阶段，应注意做好以下工作：

①绩效考核指标尽量要少而精。中小民营企业的绩效计划要抓住几个关键指标，从中小民营企业经营管理实际看，一般选择3-5个关键指标为宜。人收集整理 勿做商业用途。

②综合使用几种绩效考核方法。绩效管理是关于人的、协作的，不可能有十全十美的绩效评价方法，任何一种绩效评价方法都优缺点。企业可结合本企业管理现状、人力资源现状等因素，选择适合自己的方法，取长补短。

③考核人员的选择要慎重。在考核人员的选择上，应挑选作风强硬、公正无私的人员。以避免血缘、乡缘等关系及人情味等因素带来的考核误差。

④绩效考核的过程要监督。在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。

⑤绩效考核的结果使用要快。一旦考核结果确定以后，考核成绩当月就要体现在员工的工资中，同时上级对员工的考核面谈要让下属体会到你对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来，最大限度去激励员工创造更好的工作业绩。

⑥平时收集考核信息。经理平时应根据绩效评价的需要，要对员工的绩效表现及绩效问题适当记录，以备评价时作为依据。评价时应充分客观描述多一些，主观评价少一些，以利于员工接受，从而减少甚至避免冲突。

4、绩效反馈阶段

绩效反馈是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，便于工作员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的一种绩效管理手段，绩效沟通是其最主要的实现方式。与大型企业相比，中小民营企业人员少，管理架构扁平，沟通渠道畅通，人与人之间一般可以便捷的面对面进行沟通。但中小民营企业人员素质整体偏低，员工接受信息容易出现偏差。并且大多中小民营企业的创业者及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，沟通中情感因素较多。因此，在绩效沟通中要简洁明了，让员工明白自己的绩效评价和绩效改进方向，而且要讲究绩效沟通的方法。在绩效目标确定和持续、有针对性的绩效辅导的基础上，对每个考核期末评定出来的结果，主管人员还需要与下属进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

5、绩效考核结果应用阶段

绩效管理之所以能够发挥充分调动员工积极性的作用，关键问题是绩效评估与激励手段是紧密联系在一起的。中小民营企业绩效考核结果的应用多以物质激励为主，而不注重其他激励方法的运用。困此,管理者应该把物质激励和精神激励结合起来，真正的调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，满足员工多层次的需要。增强员工的安全感、归属感和认同感，防止人才流失，吸引优秀人才并充分发挥员工的积极性，保持企业旺盛的活力。对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。作为企业管理高层应充分了解绩效评估在调动员工积极性中的作用，要建立与绩效评估相配套的激励机制，对于不同评估结果的员工实施不同的激励，从而达到充分有效调动员工积极性的目的。(收集整理勿做商业用途)

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