Prototype，职业

1，职业选择

1.1，互联网产品经理：

负责对现有互联网产品进行管理和营销的人员，也负责开发新产品。

1.2，产品经理的工作：

按照时间跨度可以划分为战略性工作、阶段性工作和日常性工作。

a，战略性工作：为产品建立长期的战略布局；发现新产品的机会；为产品的演变、增强和引进提供建议。

b，阶段性工作：参加新产品的开发；参与年度商业计划的制定；利用公司内部、外部资源开展营销活动；

预测竞争对手的行动并制定应对方案；更新产品并进行相应的用户教育；降低成本；重新规划产品线。

c，日常性工作：收集分析竞争情报；协调开发、运营、客服、销售等资源以保证产品正常运作；执行商业计划。

1.3，产品经理在团队中的角色：

产品经理应该是团队其他成员的补集。填补团队中所有人的空白，并负责团队成员之间的沟通。要有万金油的准备和决心，什么都要懂一些，用户、同事、老板都需要你去主动沟通。

产品经理需要在工作中展示自己在战略规划、产品策划、竞争情报、协调润滑等方面的专业性，在工作中与团队伙伴建立信任关系，同事也需要在这个过程中了解团队伙伴的工作能力，在互相了解的基础上划定彼此工作的分界线。

产品经理是自己所负责产品的利益相关者，其个人利益与长期利益与产品的成败息息相关，这使得产品经理需要关注一切能左右产品成败的因素，并且尽力去填充产品所需要的一切工作。

产品经理先去了解用户的需求，接着和研发同事商量解决方案，再与老板周旋争取资源，然后把用户需求翻译成研发人员容易理解的研发设计文档，最终把产品做出来给用户使用。

2，职业发展

2.1，产品与产品经理：

产品经理的职业发展轨迹与其所负责的产品的发展轨迹息息相关。

产品经理负责的范围越是具体，这个产品就越容易在变化中消亡，产品经理就要更换工作内容甚至工作岗位。

如果产品能在竞争中获胜，或者及时地进化到最新的形态，把握住新的机会，产品经理就有机会负责更复杂、对应变能力要求更高的产品或者负责多款产品，进而可以更从容地拥抱变革。

2.2，个人能力方面：

观察能力和推理能力

产品工作中需要灵感，需要对生活保持敏锐的观察，有效地捕捉生活中有价值的点点滴滴，将这些细节积累为“阅历”和“经验”，为灵感制造一片土壤。在观察的时候，不光要用眼睛和耳朵，更要用脑子，做到知其然知其所以然，才能形成有效的记忆。

归纳推理，从个别性知识推出一般性结论，反过来，记忆一般性结论可以帮助我们去识别更多的个别性知识。

怀疑一切的精神，对于提升观察能力非常有益。

观察和细节是密不可分的，没有观察到细节的观察不能称之为观察的。

西方有句谚语：魔鬼在细节中（the devil is in the details）。

面试产品经理的时候，通常会考察对细节的关注度。

一方面可以确认他是否有真实的经验，另一方面可以判断他的观察能力，

是否认为细节是重要的，并且在观察中捕获了所有关键的细节。

推理，带着问题去思考。

想了很久都没有办法串起来的个别性知识终于碰到了可以解释它们的一般性结论，

或者，没有合适案例进行展现的一般性结论终于碰到了恰到好处的个别性知识。

警惕非此即彼的陷阱，务必要多运用开放和融合的思维方式。

在面对各种难题的时候，第一反应不应该是做简单的选择，而是要跳出来，想想如何创造用户的价值。

对于产品经理而言，自己负责的产品的表现就是自己的履历。

但是不应该仅限于此，产品经理应该以创造用户价值为使命。

Beta，个人

1，逆境

1.1，团队的兴奋度

正反馈

制造整整的正反馈，最重要的是嘴对事情，赢得用户好评，保证产品各项运营指标的上升或平稳。

有的时候，产品经理提早实施了一些超前的需求，这样也不会带来正反馈，因为这些超前的需求并不是用户当下所关注的。产品经理可以提早做好规划，想好用户规模达到几百万，几千万时候应该怎么办，但是不应该过早着手去实施。一方面，这样做对完成当前阶段的KPI没有多大帮助，机会成本太高，另一方面也不会收到用户的正反馈，这回破坏掉团队的兴奋度，降低大家的工作效率。

信念

不要把信念建立在赚钱上，因为这样的信念很容易被逆境摧毁，从而导致事业的失败。

对人类的关怀是信念的稳固基石。退一步，信念可以来自对用户的关怀，也就是创造用户价值。

一个人的信念是否坚定，取决于他是否提前预计和接受了坚持信念的代价。如果对坚持信念的代价考虑不足，那么这种情况下的盲目信念只能叫做憧憬或者幻想，是很容易被逆境打败的。

坚持信念是一场战争，战争中总会有起起落落，这些起落只是一场场必经的战斗而已，不要忘记我们的目标是赢得整场战争，局部和暂时的战斗失败，没什么大不了。

1.2，逆境不可怕，可怕的是不了解产品的处境和主动放弃

为什么想把我们的产品做起来这么难？我们团队有问题么？

我们团队很好，大家很有经验也很有热情，即使一些小问题，也是次要矛盾。从我们产品形态来说，它需要很多人一起使用才能突破临界量，这与面向个人的产品是不同的，假设两类产品一起发布，我们需要花更多的时间才能让它站稳。从产品设计和技术难度来说，我们的产品要帮助用户有效地管理其他用户，这设计用户管理体系和很多细分的权限，导致产品的复杂度和技术难度变得非常高，同时我们的团队规模又不是很大，很多事情只能一步一步来，所以我们不需要和那些能够快速增长的产品相比，按照规划走下去，我们在自己这个领域就能够做到全国第一。

1.3，我在团队中争取不到话语权，怎么办？

关键在于信任，老板对产品经理的信任程度决定授权程度。有些产品经理急于改变现状，努力向老板推荐一些具有很大框架或者很大改动的提案，而老板在不太信任产品经理的时候，对这些大提案是抱有防御心态的，即使产品经理说的都很对也起不到很好的效果。倒不如从一些老板容易接受建议的细节着手，展示自己的方法论和判断能力，让老板亲眼看到自己做出来了很多正确的结果，逐步赢得老板的信任。

1.4，压力管理

解决压力的关键在于解决压力源，而不是采用小鸡逃避的方式来应对。“没想清楚”，无法快速决策，也是一种压力的表现，压力源在于害怕作出错误的决策而影响了产品的业绩，当我们认清压力源之后，找到一些适当的方法让产品的业绩可控，自然就消除了“没想清楚”的问题。当把压力源消除了，它所制造的压力也就随之消失了。

另一种压力源不一定是那么容易“解决”的，那就要“改变可以改变的，接受无法改变的”。我们要识别哪些是可以解决的，哪些是无法解决的，对不能解决的问题要想办法接受，并做好准备。

2，沟通

一定的私交基础，对沟通是非常有帮助的。

绝大多数无效沟通的根源在于把沟通这个过程本身当成了沟通目标。

2.1，维系并促进人际关系

平等原则

在精神上互相理解、互相尊重，把对方当成和自己一样的人来看待。

尊重的最重要表现是礼貌，过多地使用否定式过渡句，实际上是告诉对方你错了。

这里应该首先肯定对方，对方即使没有功劳也有苦劳，没有苦劳他也有诚意进行沟通，尊重对方才能赢得对方的尊重。

相容原则

相互包容，与人相处时要做到容纳、包涵、宽容和忍让，才能达到融洽的关系。

沟通时，对事不对人。

每个人都会犯错，对犯错者进行类比安慰，“换我也好不到哪里去”，拉近距离，然后分析错误，争取降低未来犯错的概率。

互利原则

试图理解对方的需求，帮助对方解决问题，对方也会给你响应的回报。

同样的，当对方给我们带来利益的时候，我们要表示认可和感激。

信用原则

不要轻易许诺，许诺时请一定要确认自己完全清楚了兑现成本。

其次，言出必行，记录下来避免遗忘，在规定的期限内兑现承诺。

2.2，沟通的要素

一家公司要生存下去，需要办成很多事情，所以公司的老板大多是结果导向的，他们欣赏能够搞定问题的人，不需要只谈过程不谈结果的人。沟通是个系统工程，要达到某个既定的目的，很多时候不是一次沟通就能解决问题的，需要进行多次沟通。

在沟通前，需要确认沟通目标、沟通对象、要传递的信息、沟通渠道、信息的展现方式和最终要达成的协议。沟通前，做好准备，沟通中短平快地解决问题，才是理想的沟通方式。

沟通目的

单次沟通的目的是服务于某个整体既定目标的。对于单次沟通来说，目的越明确、越单纯越好，一次沟通若想要解决太多问题往往成功率并不高。

在确定沟通目标时，要预留出一定的弹性空间。

沟通对象

谁能帮助你达到沟通的目标，他是否具备你想要得到的情报或是目标时间的决策权？这次沟通目标对他而言是否具有价值？他在沟通中提出什么问题，作出何种反应？会把沟通引向哪些分支？他喜欢哪种沟通方式？他需要了解哪些信息才能决策？

要传递的信息

首先需要传递整个目标的背景，让对方有个宏观层面的认识。然后，传递本次沟通要达到的目的。接下里，传递信息细节，逐一确认。

沟通渠道

邮件适合传递整理好的信息，比如一些明确的思路或是会议纪要。如用邮件展开讨论，效率非常低。

克服心理障碍，该面谈就面谈，该电话就电话。

并不是说哪种沟通方式一定最好，只有最适合自己的沟通目标和工作环境的沟通方式。

信息的展现方式

信息的展现方式是由要传递的信息和沟通方式所共同决定的。

善于运用图形对崔进对方的理解是非常有效的。

寻找故事，把需要传递的信息放进故事里面。故事能激发沟通对象的注意力。

邀请第三方来展现信息，是能够达到非常高的信息传递效率的。

最终要达成的协议

对于一份协议，他应该符合SMART原则。

S——具体，M——可衡量，A——可实现，R——相关性，T——时限性

2.3，沟通技巧

沟通中要学会倾听，可以使用“主动倾听”的方式来将我们的注意力锁定在对方身上。

提问

对发言者进行提问和确认，能够促进发言者的积极性，使得话题被推进下去。

总结对方的重点

迫使自己去倾听，并在倾听时候思考，同时验证自己的理解。

眼神和肢体语言的交流

做笔记

2.4，看人下菜

DISC评估法

支配型（老虎），结果导向、办事快、方法直接的人。

沟通时要注意简洁和直接，他们不喜欢绕半天圈子找不到重点，要就事论事。

影响型（孔雀），关注人际关系和团队氛围超过工作任务本身，喜欢通过影响他人达成目标的人。

要注意肯定和赞美他们，如果总是打击他们，他们会很受伤。

谨慎型（猫头鹰），对目标非常坚定，追求完美，经常问为什么，危机意识强，由此也显得行事慢半拍的人。

首先要有耐心，要朱毅勇数据说话，要多考虑一些情况，比如危机管理。

稳健型（考拉），关注人际关系和团队氛围、小心谨慎、吃苦耐劳的人。

很少有突出的工作表现，更多的时候则是默默地支撑着整个团队，而当团队遇到危机的时候他们会挺身而出。他们一般很容易沟通，一般不会有什么异议，很快就能达成共识，但是不要因此而忽视了他们的底线，如果一再侵犯他们所能容忍的底线，他们会变得难以合作。

2.5，沟通与领导力

当影响力对团队产生作用的时候，影响力就会变成领导力——能够通过对他人施加影响而使其心甘情愿地为实现团队目标而努力。

专业能力，勇于走出自己的岗位进行沟通与分享，时刻检查承诺是否兑现，合作的结果如何。

3，创新

拥有创造力的秘密，就是懂得如何把信息来源藏起来。——爱因斯坦

坐拥平台的大公司是不是依靠“后发制人”就好了，不用主动创新？

后发制人如果慢了半拍，或者新的市场机会与现有平台不能形成封闭的体验，后发也拉不动，坐拥平台也只能追悔莫及。

除了后发制人，大公司通常会成立投资基金或者孵化器，希望能尽可能地把握住创新。

最后的一招，收购。

许多大公司对于小公司，都有看不到、看不上、看不懂、追不上的过程。

如果大公司更积极主动地去主动创新，是否会形成大者恒大的局面？

不会，大公司只熟悉他们当前的核心业务，创新可以帮助他们持续优化现有的业务，保持自身的竞争力，但是他们视线之外很可能会出现颠覆性的新业务，对它造成巨大的冲击。

对于那些自动化程度非常高，人为介入因素较少的产品。腾讯非常在行，并且深谙平台拉动之道，在即时通讯、游戏、SNS、邮箱等领域都赢得了市场第一，但是在电子商务却屡屡碰壁，这是因为电子商务需要人为介入的因素太多，让不同的环节的员工输出内容可靠的服务，使其成为产品的有机部分，这并不是腾讯所擅长的事情，不巧的是，电子商务与腾讯已有的平台之间的封闭体验又偏低，这个领域对腾讯是极大的挑战。

创新的价值在哪里？

通过基于用户需求的一系列创新，扭转口碑，增加市场占有率。

渐进式创新这件事如果做到极致，有可能质变成为颠覆式创新。

对于小公司而言，创新等于永远有机会。

今天我们仰视的大公司没那么可怕，它们不敢颠覆自己做的事情，这会对它们的收入和股价带来很大波动；它们的决策流程冗长，行动缓慢；派来对付小公司的往往都是一些普通的产品经理或项目经理，内部精英很少会冒这个风险；甚至它们对产品的投入也不如小公司拿到的投资多，多少项目能在公司内部一口气拿到几百万美元的资源投入呢。

如何创新？

这需要建立创新文化引领团队进行持续的创新。

正视创新的风险

如果一个团队只允许成功不允许失败，那就没有人敢去尝试创新。对失败进行惩罚应该被积极管理创新的风险所替代。

建立专家组

创新的根本在于，建立专家组，让所有人都能随时和他们讨论，最大限度地提高团队的整体能力，有效解决创新中的难题和不确定的因素。要把团队中的专家找出来，发挥他们的作用，但是不要在这种请教中赋予专家权力，降低其他人请教专家时的心理压力，营造一种“纯学术讨论”的氛围。

鼓励对未完成工作的展示

完整的共走都是从半成品开始的，尽早接受挑战，可以少走很多弯路。

最小可用产品（MVP），也是一中队未完成工作的展示，可以充分降低创新的风险。

鼓励沟通

一个团队中，关于决策的等级关系和关于彼此交流的人际结构是两码事。任何部门的成员都应该可以直接同任何其他部门的成员一起解决问题，而不需要经过“适当的”沟通渠道。“问题”总是无法预计到的。处理众多问题最有效的方式，是信任大家直接彼此合作解决困难，而不用忙于核对各种权限。

抵制诱惑

抵制诱惑最好的办法就是加强过滤，过滤得越充分，就越容易冷却对一些概念的热情。

4，自省

自身就是要系统性地发现自满及其他隐蔽的问题，并及时解决。

自满会导致无法接受建议与批评，从而止步不前甚至倒退。保持一种空杯心态，愿意接受方方面面的建议和批评，对于个人和团队的成长是非常重要的。

在自满之外，还有可能存在很多其他的问题，比如沟通理念有误、工作方法效率太低、使用的工具效率太低等等。这些问题可能一开始的危害并不大，但是长期积累下来，浪费的时间和带来的伤害绝对不可小觑。

1，定期自省。2，系统性地自省。3，发现问题，及时分析、解决。

5，练习

真正想做一件事情的人，会找到一个方法；不想做事情的人，会找到一百个借口。

给自己设定一个极限是愚蠢的行为。

一个极限的思维模式叫固定型思维模式，拥有这种思维模式的人认为做人是有天赋的，天赋不会增多，也不会减少。基于这样的认定，他们认为犯错误是因为天福不足，而由于天福是固定的，他们选择回避挑战，因为挑战意味着犯更多错误，意味着看上去很笨拙。

与固定思维模式相对的是成长型思维模式，拥有成长型思维模式的人认为天赋并不重要，人的才能是可以通过教育和努力提升的，由此，我们相信犯错误是由于缺乏努力，而非缺乏天赋，他们把挑战看作是学习的机会，他们认为在挑战中犯错误是非常正常的事情，这是不犯错误的必经之路。

称赞孩子聪明更容易使孩子形成固定型思维模式，他们变得容易回避难题，倾向于完成简单的任务；如果称赞汉子勤奋，他们则会变得乐于挑战难题，并从中学到知识。

卓越的演奏者和常人的区别，他们终生刻意努力在某一特定的范畴下提升表现。

刻意练习包括以下几个方面：

关于技能的改进，而不是结果

通过反复练习达到明确的目标

获得及时有效的反馈，并善用他们