员工超过一千人后，这家公司不仅产品质量、交期经常出问题，员工还会经常说： “ 这事不归我管！ ” 制度设计师设计了新的制度。实施两年后，订单量增加了三倍。
东望公司（应企业要求，采用化名）是一家专业生产入网设备的企业，近几年发展迅速，员工达到一千多人。但与此同时，由于产品种类日新月异，工艺越来越复杂，客户对速度和品质的要求越来越高，而公司却在质量、交期、成本、售后服务等方面屡屡出现问题。如果不及时解决这些问题，后果不堪设想。
在此情形下，我们的制度设计师潜伏进入 “ 东望公司 ” ，作为一名正式员工进行实地调研，获取第一手材料。在这一过程中发现了许多问题：
1 、流程不畅通。整个生产进程被分成相互交错的多个子模块，但由于缺乏事前规划和安排，计划往往被打乱，交期基本成为空谈。
2 、机构设置过度平行化。部门多且相互牵制、配合度低，协调困难成为推脱责任的最好借口，经常听到的话是 “ 我没有义务帮你做 ” 、 “ 这个事不是我管 ” 。
3 、权责不明确。发生事故时很难明确责任主体，干得多、错得多、罚得多，追究责任时，各部门都会把自己推得干干净净。
4 、考核指标过多。 “ 德勤能绩 ” 样样齐全且以处罚为主，欺上瞒下、敷衍塞责也就成为常态。
第一步：先理顺流程
怎么办？企业制度设计的基础是管理流程。因此，为了减少不必要的沟通环节，避免互相扯皮、敷衍塞责等现象的出现，首先需要优化业务流程和管理流程。
1 、调整业务部门的职责，使之成为统一的 “ 客户服务中心 ” 。并建立 “ 一对一 ” 客户服务机制，及时有效地传递客户需求，保证整个企业运行是以客户为导向。
2 、提升 PMHC 部门的地位（ PMC 是 “ 生产与物料控制部 ” ，是直接从国外引进来的，但我们增加了 “ 人力资源计划 ” ，所以改为 PMHC ），使之成为统一的 “ 生产指挥中心 ” 。该部门围绕客户需求，统筹安排信息、技术、物料、仓储、人力等，保证生产高效有序地进行。
3 、强化品质部门的权限，使之成为统一的 “ 品质管控中心 ” ，实现全时全程的质量控制。
4 、完善财务部门的职能，使之成为统一的 “ 财务监管中心 ” ，实行集中统一的财务管
