（有没有领导力一眼能看出，就看他的痛苦指数被创造100万的价值，所需要让自己和他人付出的痛苦量，就可以衡量他的领导力。）

一、80%的管理者能达到80分

现在企业管理员工靠的是相互吸引。

一个有野心的管理者，需要将每个员工变成团队的战略合作者。

          日本企业把命令重复5遍，直到员工能清楚我该怎么做才能达成目标。（而中国企业指数按一遍就去做了，最后的结果往往是领导我不是期望的。）

          中国企业最喜欢这两句话:

第1句:就是看着办，我相信你

还有一句:就是不要让我说第2遍

（最后的结果就是很多员工会看眼色，知道要怎么做让老板舒服，但是对工作并没有精益求精）

  那如何提高领导力呢？

- 建立信任（建立与同事上级的信任，做好本职工作。）

- 建立团队（管理者一定要学会放手，让团队自我净化，让成员自我成长，要容忍一些损失错误。）

- 建立体系（制定标准（麦当劳的标准化管理体系）

- 建立文化（在细节和一个反馈奖励机制上体现企业价值观和信念。）

二、明确角色定位，避免亲力亲为

管理者的使命就是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。越俎代庖，事事参与。

衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

管理就是通过别人完成任务。

最基本的一点就是相信员工他们有能力足够的潜力，把事做得非常优秀。（这份信任也会促使员工去做，也会对团队凝聚力的提高，团队成员对你的认可度有很大的帮助）

管理者并不是要求员工服他，而是去做到员工信任他。——只有信任才会爆发出强大的战斗力。

如何让员工成长了呢?

就要学会授权，并且不要害怕员工会犯错。

（其实事事都需要自己操心，不把权力下放的领导一个会很累，第2个有能力的员工也不会跟你到长久）——这让员工感到足够的信任，才会爆发超凡的行动力。而且员工没有任何成长机会。

（也就是说员工感觉不到信任，当遇到挫折的时候，也会容易离你而去）

——对于员工应该及时的引导并且放权，你让他去做想做能取得结果的事，给予正向反馈。（反馈很重要，反馈的放权——很容易走偏）

管理者的三大角色定位:

- 下层执行（初级管理者:使命必达）

- 中层管理（团队的大管家:面面俱到——这些可以通过刻意练习做到）

- 上层领导（高层领导者:营造氛围——思考的问题就是做任何一件事情，对整个团队的情绪会产生怎样的影响——）

营造团队氛围的核心原理:（更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正的打动员工，他们融入到团队里——真心、诚意）

就是在调动员工的工作意愿，激发的工作热情。（首先要以身作则:→细节缺点会被下面的员工放大。）

      三、 构建游戏化组织 让工作更有趣。

- 设立明确的团队愿景。（共同的宏大愿景）

- 制定清晰的游戏规则。（其良好的公平的游戏规则让员工知道怎样才能赢，怎样才能得到自己想要的。——这个过程一定要有标准公平——海星模式）

- 建立及时的反馈系统。（流程化）（这也是营造良好的氛围的部分，及时反馈，提供新的心理刺激点，并且能很大限度的激发玩家的游戏热情——每个人都在意别人怎样评价自己）认可（能提高员工的认可度）

- 自愿参与的游戏机制（这种方式不适合全员推广，可以是——创意精英，）

- 为员工设置期望值。（他知道你对他是抱有希望的——给予他方向）

- 用协议时刻提醒员工。（让员工感觉是老板在实现对自己的承诺，是帮助他自己成长。——和协议的制定一定要有其自愿性）

          四、  理清关系，打造团队一致性。

团队不应该称之为家

应该是一支球队，

大家在一起是为了共同的目标、共同进步的，是为了赢得最终的胜利。

        必须明确团队就是球队目标，就是为了赢球一起实现目标。

        团队存在的价值就是要达成使命，这需要每个成员齐心协力。

下面两种情景下是容易向团队成员传递那些共同努力的球队信息的:

- 员工离职时。（认可员工的能力及价值，但是要明确员工的发展方向与团队的发展方向不一致，才是员工离职的原因）

- 发奖金时。（让员工知道他的某些事与团队的目标是一致，并且提供一定贡献才会得到奖励）

管理者也应该为提高员工的专业技能和职业素质做出最大的努力，并且这个过程也是在将团队打造成一支优秀的球队。

      在团队中明确作为球队目标:就是为了赢球要坚持:比赛第一，友谊第二。让每个成员知道为了这个目标必须要竭尽全力要成为虎 、狼。

      员工的进步和管理者的严格要求是很大关系的:严格的管理是为了让员工取得进步，而不是让员工去做什么事，一定要分清楚。（因为很多时候——人都容易停留在舒适区，而不断的突破舒适区是成长、学习的必须经历）

        把你要员工工作的事变成他自己要做的事:（三步奏）:

-    强化员工为自己工作的观念。（很多人是因为看见才会相信，——要做的是帮助员工看见看见工作为他们带来改变，从而让他们相信）

- 用共同的目标管理。（让员工看到目标实现后可能带来的变化）

- 适度、有效授权。（想要让员工把工作当成自己的事情，就应该适度给予他一些相应的权利）

管理好离职员工:（建立好良好关系）

- 能给现有员工做示范作用。（善待）

- 能维护企业的口碑。（声誉）

- 能为企业带来新的发展机遇。（前员工就是人脉）

管理好前员工那到底该怎么做呢？

- 可以建立前员工联盟——像阿里一样。

- 投资创业员工。——企业创造新的发展机会。

五、用目标管理人，而不是人管人。

目标是一切管理的基础和开始。

对于个人而言，目标是内心坚不可摧的精神支柱。

对于企业而言，目标是推动企业发展的最大驱动力。

在团体中目标的分类:

- 方向型目标。

它是团队奋斗的大方向。一般由高层制定，不会轻易变动。

- 过程型目标。

团队近期可以达到的效果。（具有一定的逻辑性，结构性）  要注意过程中的细节拆分

- 理性清晰的具体目标。

一些具体的数据指标。由基层管理者制定分，发给各个具体的成员用来指导成员的日常工作。

          分享型目标落实到具体目标才有可操作性。同时每一个具体目标都需要与大局的方向性目标保持一致，才对整个发展有利。

（个人的规划:也是一样个人目标和年度目标，月度目标、日程所需要做的事，与团队管理中的一些事可以互相参考和借鉴意义）

目标管理的四大难题?

- 成员参与度不够，执行积极性不高！

要让每一个成员都参与进来，并且充分认识到自身目标与集体目标的重要性。

- 很多目标管理的过程必须与团队成员为主导。

- 在目标管理过程中必须进行充分的目标对话。

- 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

- 必须确认这个目标，使双方都认可的。

- 资源匮乏！

一般来说，掌握资源较多的团队更加敢于利用更高的目标，但是能轻易达到的称之为“目标”了。——找亮点法:  在发现实际目标的资源匹配不足时，用突破性思维的方式去寻找解决问题的办法。

- 目标拆分不合理！

管理者的任务就是确保团队各个成员的目标与方向性目标是一致的。

- 目标总是在变！

由于市场在变，所以说具体的目标肯定会有一些调整。

- 要理解企业的决定。

- 提前有预备方案。（对员工有心理预期）

    明确规划的目标才是好目标。

[ ] 明确具体。

[ ]  可量化。

[ ]  可接受、可实现。（该目标经过努力之后是可以实现的，同时也在目标的传递过程中做好沟通）

[ ]  相关性、符合实际。（不要仅凭感觉、没有考虑到实际情况）

[ ]  有时间限制。

- 实现目标的手段:动词＋任务

- 指标（确定业务的重点，确定业务成败的关键因素，确定关键指标）——使之能反映到工作表现的关键指标。

- 目标。（目标要因人而异，同时制定目标的过程要每一个成员全程参与，并且制定的目标要可测量，定目标的时候要与员工及时沟通，同时目标随着环境的变化也可以灵活可变）

案例:      动词(展现)+任务(标杆服务)+指标(客户的满意度)+目标(客户对服务的满意度达到100%)

- 团队目标。

- 阻碍目标实现的因素。

- 能够帮助目标实现的条件。

- 个人特征。（现状条件）

- 下一步要做的具体工作。

    六、利用沟通视窗、改善人际关系。

隐私象限

- DDS，（对于别人的DDS，不要随便打听

- 不好意思说。（不好意思，会妨碍自己成长）

- 忘了说。（固有认知的诅咒——认为别人能理解知道，其实别人不知道——重视前提）

盲点象限

用反馈看到自身局限

（很多情况下我们都认为自己没有问题，这些认为就是自己的盲点区域而成长很大部分就是需要认知到自己的盲点区域——需要找人反馈，并且诚恳接受对方的意见，——同时呢，也对反馈的内容去进行思考）

潜能象限

每个人都有潜力把事做得非常好。

如:滴滴出行的程维。——在阿里就没有潜能吗？有，只是在后期自己创业的时候激发了出来。

在团队中注意:要赛马不相马，人人是人才。

当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。

思考两个问题?

- 有充分调动员工的积极性吗？

- 能否为员工的能力提升提供良好的规划和培训?

公开象限

尽量扩大自己的公开象限——让员工尊重你，而不是怕你。

成长的过程就是——不断把别的象限的东西转化为公开象限。

案例:万科的销售有一套标准口语化的话术。

那就是将一些看不懂，不知道的东西转化为一种标准，让别人知道了怎么去做会得到什么结果。

  七、学会倾听创造良性的交流通道

今天不仅是止于听，而且也在听的过程中要对信息进行解析、并给予一些积极的回应。

    用心倾听——是建立与员工的情感账户的一个重要途径。

      当建立起与员工的情感账户之后，如果管理者因为某些事情批评的员工，员工就不会因此轻易的生气，反而觉得管理者是真心的为他好——这时候中批评也可以接受。

——所以呢，员工与管理者有一定的感情基础——最基本的尊重和信任。会起到很大的正向作用。

倾听的要点就是吸收对方的信息

    深呼吸→提问→复述

      同时——倾听的肢体动作比语言更重要。

- 目光接触。（不正视的目光说明对方对该谈的话题不感兴趣）

- 手势。（结合当时的语境思考手势——背后的原因了解其真实想法）

- 腿部动作。（若对方交谈时腿部放松，说明当时的心态也是放松的）

- 空间距离。（一般社交距离为120厘米至360米，太过拉开——说明对方其实不同意你的观点）

在沟通中要学会控制自己的肢体动作，避免犯以下几种错误:

- 无精打采。

- 夸张的手势或点头。

- 谈话时看手表，坐立不安或摆弄头发。

- 交叉双臂或紧握拳头。

- 言语和面部表情不一致。

- 避开对方的目光。

- 过于强烈的眼神接触。（一般7~10秒有一次眼神转移）

- 转动眼珠。

- 皱眉或者其他不开心的表情

如果对方情绪失控了，需要怎么应对呢？——认同。

不管对方说什么，都先去认同他。（我们并不是认同他的观点，而是认同他的情绪，认同他的态度，认同他的行为方式）——在不断的认同中，让对方能体察认清自己的情绪状态。

这个技巧也能提高对方在团队中的归属感。

        八、及时反馈。

这是让员工尊重你，信任你的重要途径。

别用绩效考核来代替反馈。

及时反馈也是与员工之间的沟通方式。

（员工最反感的就是平时什么都好，但最终考核的时候，关键时刻告诉你不及格）

反馈作用就像对员工平时的辅导帮助员工去完成任务。

——而不是在他不达标的时候惩罚他。

同时呢，及时反馈也是赢得员工的尊重和信任。——这也是塑造员工行为的情感基础。

在反馈的过程中:要善于发现发现员工身上的闪光点表扬并强化它。

反馈一般分为两种:

- ，鼓励型反馈。（70%）

该员工做对事情的时候给予正向反馈，并且鼓励他做更多类似的事。

- 修正调整式反馈。

在员工做错事情的时候要给予反馈，并引导他怎样把事做好。（引导不是指导）

警惕——推理阶级，避免误解和伤害。

由于自我认知的原因，每个人的思维方式不一样，对信息都是选择性的接收。

人对事物的认知都不是很完整的。

（在对事物下结论之前——先要与当事者行沟通，详细了解）

（特别是在批评性反馈前:

不要对员工的所作所为做出任何的主观论断——只陈述自己所看到的现象以及对这种现象的担忧）

  这也是对自己、对员工的想法进一步了解之后，让员工感到更加受尊重。（）

正向反馈的过程。

表扬过程中需要表扬对方，并且告诉对方是因为什么原因受到表扬？

——表扬——最好精神杨占多数，物质表扬也要需要。

负面反馈时，特别要注意对事莫对人。

- 在反馈前:先说认为他人不错，

- 再说一些不好的事

- 再说改善之后会带来怎么结果。

负面反馈的整个过程是。

- 准备事实

- 谈话。

- 设定情景。（对方知道我们要谈什么）

- 给予反馈。（事实+影响+后果——注意倾听和鼓励+ 商讨改变——让员工多发表意见）

- 行动总结。（让对方去做一个能实现改善计划目标的具体）

- 跟进计划。（一定要及时跟进并且监督方案的实施过程，经常与其交流）

（该团队氛围比较和谐的情况下，正负反馈的比例是4:1，

该团队的氛围比较差的情况下，正负反馈的比例为1:6）

我们都希望员工有自律，能为共同的目标努力奋斗。——这就需要我们给他们自尊。

自尊就是从一次一次的被肯定的经历中获得。

需要在大量的工作中先看到对方的优点。

——并且在不断的积极反馈中强化对方，让对方知道自己的工作方向，更加有勇气和力量承担责任。

        九、有效利用时间拒绝，无效努力。

再利用时间的前提下，你要先有一个具体的方向。只有知道自己的目标在哪里，才知道哪些事是重要的

——在科学的安排好事务的先后顺序。——这就是时间管理。

（每个人的时间精力都是有限的，需要将时间用在关键的事物上。）

管理者要做的是培养员工去解决具体的问题。（重要的事）

- 分清主次，找到当前团队现阶段的努力方向。

- 哪些事情是与公司的发展前景密切相关？应该给予高度重视。

- 哪些事情看似很重要，但是由于人手有限的情况下，可以缓点再做的。

当下全力以赴的重要的是只有一件——找到它全力以赴。

GTD方法:需记录下要做的事情并整理。并整理安排让自己执行:

- 收集

- 整理

- 组织

- 回顾

- 执行

告别气氛沉闷、效率低下的会议。

头脑风暴（要点） 加六顶思考帽

（由于人们对于有些事情在找到一种方案之后不会再去思考别的解决办法的这种惰性，和受限于自身的成长经历知识水平等因素的局限性——需要头脑风暴）

- 对于意见不批评，不深入讨论。

- 不要着急否定。（让团队各个成员都能获得其参与感，从而收集更好的解决办法）

头脑风暴的流程:

- 明确本次讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。

- 先不要急着发言，每个人对于针对这个具体问题先构思、先想一下，先把自己的想法记下来。

- 各自陈述将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定、否定、意见暂时保留。

（可以让一个局外人参与进来，会给你带来新的视角）

六顶思考帽。——一种 正确又高效的做决策的方法。（将人的思维分成6种角度）

总结:这本书不光是领导力方面的书，也是自我成长的一个指导书，很多事项都可以在自我提高、学习成长过程中有很强的借鉴意义。

并且你能知道哪些团队为什么出色从这方面能有所判别，提高你对事物的认知角度。