临近读书挑战尾声，看书的时间越来越不够了，深度也加深了许多，今天只费力看了两节。
成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。一个企业遭遇的最大的挑战可能不是外部威胁或者其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响。
惯性：1、工作日程惯性，也就是人们做事方式的惯性：比如政府放松管制之后，原来的方法基于的基础可能发生了变化，原来的经验可能过时。要实行变革，标准的途径包括从工作方法先进的公司聘请管理者、收购工作方法先进的公司、聘请顾问，或者直接重新设计公司的工作日程。2、企业文化惯性，如果一个公司缺少重要的能力，其研发工作又受根深蒂固的文化的阻碍，那么再好的产品市场战略也没有可行性。打破企业文化惯性的第一步就是精简，消除多余管理，终止不必要的业务。然后重组，消除政治同盟，减少交叉补贴现象。3、代理惯性，回避反应的另一个原因：当前仍然有利可图的一些业务会遭到削弱。因为客户存在惯性，企业就是代理者，这种惯性相当于代理惯性。认识到应对变局比固守传统业务更为重要时，代理惯性就会消失。
熵：管理不严密造成的“废物和杂草”——用拱状图把利润或利益分配给单个的产品、零售区、地区、部门或者一个整体中的其他部分，就能从拱状图中看出哪些不平均的发展出现了较大的问题。关掉效益最差的几个，改善另外几个业绩不良的。通用案例：产品系列化，在某个价格下以质取胜，而在这个价格上以价取胜。将雪佛兰、别克、凯迪拉克明显差异化。给混乱的局面安上一种秩序。产品线增加了协调性。NVIDIA公司案例——在主攻多媒体市场失败后，集中精力主攻以台式机为基础的3D基础图形领域，集中搞设计，把制造环节业务外包。预测：提高单个芯片上的晶体管数量能够大大提高芯片的性能。熵和惯性：因特尔等生产商没有尽力提高芯片上的晶体管数量，而是提高晶体管密度来降低芯片成本。英伟达计划利用多余密度来增加并行处理器，有利于性能提高。市场需求预测：当时图形处理器的需求几乎无止境。公司专注于技术开发，建立了3个相互独立的研发团队，每个团队都遵循18个月的研发周期，由于工作日程的叠加效应，3个团队每6个月就能推出一款产品。投入资金于模拟和仿真方法，避免设计差错引起的延迟，同时自行承担芯片驱动程序的设计和管理工作，创造统一驱动架构。而竞争对手错误地发力在科技含量较低的电路板，被英伟达的战略弄得措手不及，而因特尔的研发周期又太长。由此英伟达完成了快速崛起。
