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如果历史创造了歧视，同样我们也可以把歧视，永远保存在历史教科书中。这是我在前美国总统欧巴马学到的精神，在某次演讲中提到「穆斯林是我们美国的一部分，从建国开始，就有他们的身影，共同参与，共同扶持，共同打造出属于我们的家园。」

可以说，欧巴马不管在共同的愿景描绘、共同精神提及，共同历史的回顾，都是值得学习的典范。因为这些共同，都是为了追寻出伟大的愿景，这是一种不分你我，而是我们共同开创的未来。

同样对于一个团队，你问他们「现在，什么事情才是最重要的？」如果一个团队能够清楚回答出这个问题，就可以避免团队的两种现象：团队过动症与各部门主义。

当你把销售数量的增长、服务品质提升、技术研发再创新、人才发展再突破等项目都是重点目标时，就会出现一件事情，团队各部位争取达到各目标最大化，使内部资源无法成功的聚焦使用发挥团队的功效。

《成功，从聚焦一件事开始》提到始找出最重要的一件事，你要做的不是加法，而是减法，透过减法，一步步的筛选出真正重要的事情。

然而，即便领导团队知道这件事情的道理，却还是无法达成，又是什么原因？

相对于，有些团队即便发生状况，还是能相互合作达到最终目标，这类团队就是警察、医疗、消防单位以及作战单位。你很少看到当一位病人要急救时，医生们在争夺急救的资源，或是作战单位会因为不愿去支援，辩论谁要先上，谁负责等等的情况。

这些都有一个共通点，那就是「急迫性」当一件事情愈能让团队感到急迫，并且所带来的效应会危害团队时，这种急迫感会进一步把大家的目标聚焦到一件事情，也就是怎么解决现在的状况，为了解决此事情，我们现在最重要的事情是什么？

01主题目标

如果6个月后要达成这项目标，现在我们要做什么事情，才能达到那个目标？

当你问你团队里的人这个问题，他们的回答是否一致，会决定你的团队是否真的会到达那个目标。

这个最重要的目标称为「主题目标」，也就是你们团现在最重要的一件事情是什么？

然而，这个主题目标的描述必须基于四种原则：

单一性：只有一个最终目标

时限性：目标着实现范围从三个月至十二个月。如果少于三个月，只会让团队成员觉得这是做表面的事，如果是超过十二个月又会让团队成员感到目标太遥远，没有切身感。

无法量化：订定主题目标时，不需数据，因为这会框住目标的延展性。

共同承担：这个目标必须团队共同承担，即便不是直接关系，也要视为最重要的目标。

02解释目标

当主题目标讨论后，拥有一致的共识，即便不是最直接关联，各部门都必须共同承担目标。换句话说，卓越团队对于目标的共识是以，组织整体利益目标大于各部门的目标，如果缺少了这一层共识与认同，还是会回到各部门主义，为了各自目标而失去了整体一致性的发展。

除了定义出「主题目标」后，必须清楚说明，哪些行动与方式，可以让你的团队达到那个主题目标。

同样，对解释目标有三个原则：时限性、无法量化、共同承担。

这一层级着重在于，当主题目标出现后，接着如何达到主题目标的方式，透过各项行动说明你们可以用什么方式达成这个主题目标。

这时会出现一个问题，那就是「解释目标」的数量要有多少，基本三至五个的范围，最好以三为基础，做为行动计划的投入。

03标准作业目标

这部分就是你在日常的作业目标设定，例如销售量、营业数字增长、客流量、翻桌率等目标。

最后一层的目标定义称为「标准作业目标」透过可量化与直接性作为目标设定，在探询目标的同时，必须不断回顾解释目标与主题目标，串联起这些数据目标是否达到同样的一致效果。

有时主题目标会从标准作业目标而来，这只说明这个标准作业目标的层级提升，当达到阶段性目标后，还是会回归到标准作业目标。也就是说，标准作业目标是为了达到主题目标的手段，而不是目的主体。

总结

什么才是最重要的？思考这一点时，团队领导者必须问自己几个问题：

什么是团队存在的理由？

什么是指引你行为的价值观？

什么是定义你的营运

团队怎么赢？

到最后的团队怎么赢，透过策略层面逐步定义出团队的发展方向，再确认这些方向后，检视当下，什么是那一件事。

这时逐步把愿景、使命与价值观等团队基础为核心，从策略角度出发，延伸至行动计划目标。

这一系列的过程是为了让团队清楚知道，你的团队所做的每一件事，都是为了团队存在理由。

如同欧巴马在他卸任时把8年前的竞选口号「Yes,we can」变成「Yes, we did」

是的，我们做到了。