——接上文

陆、《商战》读书笔记

 作者：杰克·特劳特

一、营销即战争

1.序：将目标瞄准对手，而不是顾客

需求时代的终结……大家在过剩经济的时期，还在沿用消费者导向的思维模式进行营销，而没有考虑到竞争者。”

菲利普·科特勒对“营销”的定义已经过时了。“在过剩经济时代，营销更像是一场商业对手之间的战争，企业应该以竞争导向的思维来争得市场。”

“公司必须学会同他们的竞争对手打交道，学会怎样避开强者而剥削弱者。”

“现在一个公司要想成功，必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。”

怎样对付对手？

“这种计划会仔细地分析市场的每一个参与者，列出竞争中的弱者和强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。”

“如今，营销的本质特征是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。”

“对于一个人来讲，要想知道该向哪里进攻，在哪里据守，向哪里撤退，以及何时撤退，这要求他了解竞争对手远胜于了解自己。”

2.第一战略原则：兵力原则

 “这是一种自然法则，大鱼吃小鱼，大公司击垮小公司。”

拿破仑说过“数量上处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。”

“当你是胜利者的时候，当你是第一名的时候，你很容易对自己有信心，很容易严格要求自己。当你不是胜利者的时候，你必须具有信心和纪律。”

关于优质产品的思考：

“在今天的市场营销中，你所做的唯一最白费力气的事，就是企图改变人的心理心理一旦形成，几乎是无法改变的。”

“质量是一个产品或者服务的特性，这种特性对于某个人有用或者具有一个市场。”

关于公司的思索：

“现代公司的风险实际上来自经理无意识的自大，而且就怕别人不知道。他本来过着有序谨慎的生活，却被诱导把自己等同于宣传中精力充沛的企业家一样。”——加尔布雷斯

“公司：名词，不用承担个人责任而可以得到个人利益的精巧设施。”

3.第二战略原则：防御优势原则

“从一个根基稳固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受制约的顾客那里得到生意难得多。”

“在防御作战中，一切军事行动必须以转为进攻为目的。一旦情况许可，应立即将战争转为己方的攻势。”

告诉我们“别去当英雄”，意识不到防御的力量，盲目地去进攻，是营销人员非常可怕的“英雄主义”病症。

“困难在于产品信息的传递。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍破坏进攻方传递销售信息。”

关于进攻与防御的思考：

“由于敌人可能会对任何一点实施突击，迫使防御者在阵地内平均配置兵力。但敌人不会处处实施突击，而防御者又不知敌人将防御点选在何处。因此，进攻者便可在突击点投入较多兵力，从而取得突破，而这种突破对作战全局来说是决定性的。”

4.第三战略原则：阵地的本质

“营销战的阵地并不在顾客的办公室，也不在超市或者美国的各大商店。在些地方只不过是商品销售点，而顾客对品牌的选择是在其他地方做出的。”

“营销战是在一处贫瘠丑陋的地方进行的。这个地方黑暗潮湿，里面有一些未知地带，还有深深的陷阱诱捕那些莽撞的人。

“营销战是在头脑中进行的。每周的每一天在你自己的头脑中，在你的顾客的头脑中都在进行着战争。

“头脑就是战场。这个地带充满玄机，高深莫测。”

也即是说，当你要研究阵地的时候，“这并不是让你用传统的方式询问顾客想买什么，这种方法已经过时了。……你所应该做的是探索其他公司的形势，要找出哪家公司在占据制高点。”（顾客的头脑只是阵地，你的敌人是竞争对手）

“我们对人脑的研究越是深入，就能越多地看出人脑同计算机记忆库之间的相同之处。要想使一个新品牌进入人们的大脑，就得删除先行进入的旧的同类品牌，或者改变其所占位置。计算机的运行方式也完全一样。”

二、营销战略形式

“营销战并非只有一种作战方式，而是有4种。你首要和最重要的决定，就是要知道应该采用哪种战略形式。……采用哪种作战方式取决于你的战略位置，看哪种战略位置适合取得胜利。”

四种作战方式，分别是：进攻战、防御战、侧翼战和游击战。

1.防御战原则

原则1：只有市场领先者才应该考虑进行防御。

原则2：最好的防御策略是进攻自我的勇气。

原则3：要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。

“但是，多数公司是把它们领先者的地位，建立在自己营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上。”（原则1）

“防御者提高地位的最好办法，是不断地冲击顾客头脑中的信念。换句话说，就是要不断地引进新产品和新服务，取代原有的部分，以此来巩固你的地位。”（原则2）

“如果领先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻者确立地位之前，迅速行动起来阻止它。”（原则3）

2.进攻战原则

原则1：考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。

原则2：要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。

原则3：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

“处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。”“仅仅获胜是不够的，你得让其他人失败，特别是领先者。”（原则1）

“我们指的是在领先者的‘强势’中找出弱点，而不是在‘弱势’中找。”（原则2）

“公司可以只专注于一种产品。‘品种齐全’是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。”（原则3）

3.侧翼战原则

原则1：一次好的侧翼进攻行动，应该在无人竞争的地区展开。

原则2：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。

原则3：追击同进攻本身一样重要。

“发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创新或独特的部分。得让顾客对你有新的观念。”（原则1）

 “最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。”（原则2）

“应该把落后品种枪毙掉，并把它们的油料配送给正在取得最大胜利的坦克指挥官。……如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。”（原则3）

4.游击战原则

原则1：找一块细分市场，要小得足以守得住。

原则2：不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。

原则3：一旦有失败迹象，随时准备撤退。

“游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。”（原则1）

“游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。”（原则2）

 “游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。”（原则3）

三、行业营销史分析

本章分析了可乐战、啤酒战、汉堡包战和计算机战。对这些商业营销史的分析，任何的摘录和转述，都将是不准确的，还是看书中原文吧。

四、战略和战术

1.战略源于战术

战术结果的取得是战略的最终目标和唯一目的。战略应该来自底层，而不是顶层。一个将军只有在深入、详尽地了解了战局之后，才有可能制定出真正有效的战略来。

伟大的战略目标，是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行。

如果不能把兵力在适当的时间和适当的地点投入到战斗中，以完成相应的战术任务，那么这种战略最终是失败的。

战略没有绝对的好坏。营销策划只有同顾客和竞争者相接触时，才能判断出它们的有效性。

在任何时刻，一个公司的战略计划只能瞄准一个唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源。也许我们可以把它称为“唯一的进攻点”。

2.战略指导战术

无疑战略要靠对战术的详尽了解发展而来，而矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。

假如一种战略是以战术角度合理构建的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起到指导作用。

公司的战术倘若缺乏战略指导，权力的分散管理是最常见的原因。就像产品扩展策略一样，短期内分散管理有一定收效。然而，从长远看，公司必定会为之付出惨重代价。

不管一个公司要采取什么样的行动，在些行动都不能脱离它们所蕴涵的战略。行动就是战略。

3.“战略”与“战术”

优秀的营销战略家总是生活在战术与现实世界里。他们从来不让他们的自负来影响他们的判断。他们从不试图实现不可能实现的目标，也从不在合理的目标之外发动什么战斗或进攻。他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术工具来完成的那些目标，而从不在那些浮夸的方案和不可能的梦境上耗费精力。

如果说行动意味着战略，那么战略就意味着战术。有关战术的知识可以帮助你制定相应的战略，从而使公司的一套行动路线成为可能。

“各公司决定要做什么，而广告代理商决定怎样做”——在保持战略和战术的相关原则下，战略的制定者和战术的执行者，是可以分开的。

五、营销将领

在急需优秀思想家的时刻，商界却正背道而驰。多种经营和分散管理，正在使企业的战略节节后退。——战略策划和管理是唯一的，然后是各方力量来支持，做战术布置来实现。

决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。我们要做的是让决策过程步步走向成功，而不是节节后退。——应是听众人的意见，然后一人独断。

权力分散使“解雇线”越来越低，公司被分割成了许多块领地，每个领地都没有足够的力量自行发动大规模的销售行动。

首席执行官们开始巩固联合各个领地，以便拥有足够强大的力量发动有效的营销战斗。

1.商业将领必须机动灵活；

2.商业将领必须有勇气；

3.商业将领必须勇敢；

4.商业将领必须通晓事实；

5.商业将领需要运气；

6.商业将领应该通晓规则。

柒、《什么是战略》读书笔记

作者：杰克·特劳特 

内容摘要：在特劳特看来，战略就是建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、领导方向、生存之道、实事求是和追求简单。

在特劳特看来，战略就是建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、领导方向、生存之道、实事求是和追求简单。

这是一个漫长的征程。从最初在通用电气任职开始，我接触了全球成百上千家公司，并因此而获得一个珍贵的机会，去探究商业成功或失败的根源。

我一次又一次地得出同一个结论：企业获得成功，并不是因为它拥有合适的员工、正确的态度、恰当的工具、优秀的榜样或者健康的组织。虽然这些因素都有助于企业迈向成功，但是它们无法把你推上巅峰。

企业成功离不开一个正确的战略。因为战略为公司确定竞争方向，战略指导公司制定产品计划，战略告诉你如何进行内外部沟通，战略告诉你应该聚焦于什么。

所以，理解战略的含义非常重要。我把战略定义为“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。要做到这些，你就必须遵循以下重要原则。

一、战略就是建立认知

定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。

1.心智的容量是有限的

就储存信息而言，心智（mind）不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。

如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。

2.心智讨厌复杂费解的东西

人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”

如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。

3.心智是缺乏安全感的

人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应（bandwagon effect）是另一种应对此类难题的办法。

4.心智不会改变既有观念

人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。

有一家名为McCollum Spielman的调查机构在过去23年中测试了22,000条电视广告，其中将近6,000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。

5.心智可能失去焦点

以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。

相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。

金霸王（Duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，E*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，E*eready变聪明了，它推出了“劲量“（Energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。专注型企业的另外一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。例如，英特尔-T（Intel）公司是微芯片业的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

二、战略就是与众不同

在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。

在我们具体讨论“怎么做”的策略之前，有必要先了解“不要怎么做”的策略。换句话来说，诸如“质量”以及“顾客满意度”这样的概念并不是有效的差异化手段。因为，追求质量仅能保证你不出局，而追求客户满意度也是你应该做的事情，它并不能令你与其他企业区分开来。把这点弄清了以后，现在我们来谈谈“怎么做”策略。

1.成为第一

如果企业能把一个全新的创意或产品或好处成功植入人们的头脑中，那么它将获得巨大的优势。因为，正如我在上文中提到的，人的心智不会改变它已有的观念，人们往往忠实于他们已经认知到的东西。

如果你已经占据了第一的位置，在竞争对手试图模仿你时，他们所做的一切只会强化你的品牌在顾客头脑里的印象。所以，抢先第一个攻占顾客的心智要比你以后费尽周折想把“第一”比下去要容易得多。例如，第一个向市场推出小型厢式车的克莱斯勒公司，至今依然是小型厢式车行业的龙头老大。惠普公司保持着台式激光打印机领头羊的位置，Sun公司开发的工作站同样拥有稳固的“一哥”地位。

2.拥有特性

 “特性”是指你的产品所拥有的特征或者独特之处。产品会因为自己独一无二的特性而为人所熟知。

拥有自己的特征是令你的产品或者服务与别的公司区分开来的一个途径。但是注意，不要与你竞争对手的特征重复，你必须寻找其他的、常常是与之相反的特征。

可口可乐是最早的可乐类产品，所以其顾客群体的年龄较大，于是百事将自己定位为“更年轻一代的选择”，从而获得了成功。佳洁士（Crest）的产品特征是“防止蛀牙”，所以其他的牙膏生产商就尽量避免使用“防止蛀牙”这个词，转而采用诸如“美白牙齿”这样的词汇。

3.成为领袖

成为领袖是令你的品牌与其他品牌区分开来的最有效的途径。这种领袖地位可以通过很多种形式来表现。市场上的领先企业为了显示他们的产品卖得有多热，最常用的办法就是让产品占据销售量第一的位置。例如，丰田佳美（Toyota Camry）的宣传口号是“最畅销的轿车”。这种办法非常有效，因为人们都有从众心理。对于长久以来一直致力于技术攻关的公司而言，它们常用的办法是占据技术领袖地位。对于产品不是最畅销但其性能却是最好的企业而言，它们常用的办法是令产品的性能始终高人一筹。

硅谷图形（Silicon Graphics）就是这样一家公司。他们生产的可视化工作站以及高性能的服务器在图形及数据的处理上几乎是无出其右者。结果，这家公司成为“高性能计算机业的世界级领袖”。

最后，如果你生产出了一种与众不同的产品，就一定要对顾客说出它的不同之处在哪里。

并不是说你的产品更好就能够赢得市场，你必须让顾客对它建立一种更好的认知，才能赢得市场。不管是进行哪种形式的沟通，广告也好，产品手册也好，网站也好，销售展示会也好，你都要让它传递出你的产品的不同之处。

三、战略就是打败对手

战略规划要从分析你的竞争对手开始。他们的长处是什么？弱点又是什么？因为现在的商场如同战场，不是说你的员工更出色、你的产品更好，就能赢得这场没有硝烟的战争。

我和里斯率先在《营销战》里提出了这个观点。我们认为，企业要取得成功，就必须以竞争对手为导向。他们将不得不学习如何从正面以及侧翼对竞争对手发起进攻，如何保护自己在市场上的地位，如何以及何时发起游击战。他们将需要更为精确的情报去预测竞争对手的举措。

市场领导者通常采取防御战。积极进取型的领导者乐于以新创意来挑战自我。吉列（Gillette）就是一个典型。每隔两三年，它都会推出新产品来更替老产品。它总是对竞争对手的举措进行全面封锁。当比克（Bic）推出一次性剃须刀时，吉列迅速推出有双层刀片的一次性剃须刀予以回击。现在，它是一次性剃须刀市场的老大。

位居市场第二或第三的企业常采用进攻战。它们避开市场领导者的强项，寻找其弱点进行攻击。近来在市场上增长最快的匹萨连锁店“棒！约翰”（Papa John‘s）匹萨就是针对市场领导者——必胜客（Pizza Hut）的配料弱点发动进攻，以最好的番茄酱（这是其他匹萨连锁店在市面上买不到的）来赢取顾客的喜爱。

新企业或较小的企业通常会避开主战场而采用侧翼战，在某一市场找到立足点。这种战略通常意味着进入无人竞争之地，并获得出人意料的结果。

游击战适合于较小的公司。你要坚持的原则是找到一块“小到你守得住“的市场，做“小池塘里的大鱼“。但是，无论你后来发展得有多成功，都不要自大。

四、战略就是选择焦点

如果商场就是战场，那么企业的生存与发展之道就是在某个方面做得比你的竞争对手更好。

不管规模大小，企业的战略都应该围绕自身的核心竞争力而制定。这是因为，人们会对那些专注于某个领域或产品的企业留下深刻印象，他们会视这样的企业为“专家”。相反，人们很少赋予“通才型”企业以专家的称誉，虽然它们可能在很多领域都做得很好。

专业化和聚焦符合世界经济发展的潮流。在市场上，全球化的大品牌将获得成功，专注于自己的“一亩三分地”的聚焦型企业也会获得成功，但夹在两者中间、什么都不是的企业就会陷入麻烦之中。在规模上，它们没有庞大到有能力参与全球化竞争；在灵活性上，它们又输给了更小的专注型企业。

聚焦型企业的终极武器是让自己的品牌成为同一种类产品的代名词。运动饮料业的佳得乐（Gatorade）公司是一个实力非常雄厚的专注型企业，它就达到了这个境界。家族企业马丁－贝克（Martin-Baker）飞机公司是为喷气式军用飞机制造弹射座椅的先锋，迄今为止已经生产了七万多个座椅，这个数字是与其最接近的竞争对手的三倍多。在说到弹射座椅时，人们总是把它叫做“马丁－贝克椅”。

规模很小、但市场表现令企业十分开心的聚焦型企业有很多。蓝道尔（Landauer）是一家生产辐射监测仪器的公司，其产品适用于在X光环境下工作的人。它占据了50%的市场份额。蓝道尔的聚焦战略是：专注于不大适合大公司进入的小市场。

大公司也可以是聚焦型的企业。市值达到160亿美元的3M公司喜欢谈论自己成千上万的创新产品。这些产品代表它在粘剂及胶带生产领域的专业水准，没有第二家公司比它做得更出色。

但是，聚焦于某一产品的企业要始终保持自己的专一性，不能涉足其他业务。因为这样将破坏你在潜在顾客心目中的专家形象。大多数企业不愿意死守一项业务或特定产品，它们希望做“通才”。这些企业没有认识到，一旦它们涉足其他领域，它们原来的专家地位就将被别的公司所取代。

做涉足广泛的多面手，不如做专注于某一领域的佼佼者。

五、战略就是领导方向

CEO的任务就是领导变革。战略的制定有赖于这样一个基本前提，即企业必须知道自己前进的方向。如果你不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。

1.亲临前线

如何找到正确的方向？要成为一名优秀的战略家，你必须将自己置身于市场，将你的思维与市场发展的动态结合在一起。你必须在市场最前线、在争夺潜在顾客心智的营销大战中寻找发展企业的灵感。但是，有很多企业的高层与市场脱离了联系；公司越大，其最高*就越有可能与前线失去联系。

2.探求实情

要了解真实的市场情况，企业可以采取暗访的形式。这样做的目的是为了获取市场实情。销售人员是其中的关键因素，问题是如何从他们那里获得对市场竞争情况的真实评价。最好的解决方案是表扬提供诚实信息的销售人员。一旦企业上下都知道CEO看重诚实与真实，就会有很多有用的信息传至上层。

3.超越数字

你要记住，企业的成功不是用业绩数字就可以证明的。如果一味追求数字，最终企业的一切也可能断送在数字上。如果CEO一味追求财务目标的实现，并以此为唯一要务，不仅有可能丢掉自己的饭碗，更会损害公司的健康发展。

麦克金（Richard McGinn）就是这样的一个悲剧性人物。他曾经是朗讯科技（Lucent Technologies）的CEO，他成功地把这个美国电报电话公司（AT&T）旗下的设备制造子公司变成了华尔街的明星，令它的销售额增长达到两位数。但是后来公司的增长停止了，2000年它第二次没有达到销售目标，销售团队面临极大的压力。根据商业媒体的报道，麦克金的指令是，只要能做成交易，可以采取任何手段。朗讯承诺给顾客提供折扣、一次性贷款以及其他优惠，这无疑会损害公司未来的销售。当朗讯再次未能达到销售目标时，其股价大跌，企业遭受重创。

4.把握顾客心智

如果你制定了正确的战略，数字自然会跟着上涨。要制定正确的战略，你必须把精力集中在潜在顾客的心智上。纵使企业的管理层在如何制造更好的产品、如何打造更强的分销网络以及更优秀的销售队伍上表现上佳，你也不能因此而改变以上态度。改变消费者的心智即使不是完全不可能的，也是非常困难的。你对顾客或者潜在顾客的心智了解得越多，你陷入困境的可能性就越小。

5.长远眼光

领导者要有长远的眼光。如果你聚焦于竞争对手，了解了他们在潜在顾客的心智中所占的强势与弱势，你就会找到帮助你赢得这一心智争夺之战的产品特征，或者是将你与其他企业区分开来的创意。然后，集结你的力量开发一个将此创意付诸实施的战略，并积极发动组织内部的变革以利用外部的机会。

6.坚持不懈

你必须愿意为战略执行而花时间。营销措施的实施是需要时间的，所以你必须自始至终坚持你的战略。发明了在PC机上运行的电子制表程序spreadsheet的莲花公司（Lotus De*elopment Corporation）就是一个最好的例子。

自微软公司推出了自己的制表程序——在Windows下运行的Excel后，莲花公司大受打击。当时公司CEO曼兹（Jim Manzi）决定转移阵地。他不得不将公司品牌的未来放在“组件“（groupware）上，因为当时莲花正在进行一种名为“Notes”的软件的早期开发。曼兹曾经这样说：“我觉得Notes是我们的未来所在。不幸的是，并不是公司里的每一个人都这样认为。很多人只想继续改进spreadsheet。在某段非常困难的时期，有12名副总裁离开了公司。他们对未来的想法和我的不一样。”最后，莲花的Notes软件成为第一个成功的组件程序。

7.将军气魄

最后，既然你身处“战场”，拥有一名优秀将军的质素对你而言相当重要。你必须富有灵活性，从而随时调整战略以适应市场的情况，而不是反过来要求市场迎合你的战略；你必须富有勇气和毅力去争取胜利；你必须富有胆量，这样当合适的机会出现时，你就能迅速并且果断地出击；你必须了解事实；你必须有一定的运气。在追求任何成功的过程中，如果你能利用好运气，它就能发挥非同小可的作用。如果运气没了，你就得准备好迅速撤退，以减少损失。

六、战略就是实事求是

华尔街是众多战略失误的根源。在华尔街营造的环境中，惟一鼓励企业

去做的事是“增长”，这是导致很多企业做出错事甚至坏事。增长应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。对收入增长率的预期，通常会导致目标落空、股票波动和会计上的胡作非为。

目标不当是商业计划流产的主因，战略规划反对订立目标是因为目标往往不切实际。设立目标意味着“我们想要达成什么”，就是既定的市场份额和资产回报。这使得企业设法强迫事情发生，而不管现实是否如此。当企业受制于一厢情愿订立的目标时，就拒绝了接受失败，会忙于设法达到那些不现实的目标。订立目标会造成企业缺乏灵活性，当企业盯住一个目标时，会错过企业可以选择不同方向时会出现的机会。

大企业的弊端相当明显，它不愿意创新或发生任何改变。

【附】学习定位理论必读书目

一、基础篇

1.《定位》作者：艾·里斯  杰克·特劳特

2.《商战》（又名《营销战》）作者：艾·里斯  杰克·特劳特

3.《2小时品牌素养》作者：邓德隆

二、深入篇

4.《新定位》作者：杰克·特劳特  史蒂夫·里夫金

5.《与众不同：极度竞争时代的生产之道》作者：杰克·特劳特史蒂夫·里夫金

6.《聚焦：决定你企业的未来》作者：艾·里斯

7.《品牌的起源》（又名《品牌之源》）作者：艾·里斯

8.《营销革命》作者：艾·里斯  杰克·特劳特

三、扩展篇：

9.《22条商规》作者：艾·里斯  杰克·特劳特

10.《什么是战略》作者：杰克·特劳特

11.《显而易见：终结营销混乱》作者：杰克·特劳特

12.《简单的力量》作者：杰克·特劳特  史蒂夫·里夫金

13.《重新定位》作者：杰克·特劳特  史蒂夫·里夫金

14.《特劳特营销十要》（又名《精灵的智慧》）作者：杰克·特劳特

15.《广告的没落公关的崛起》（又名《公关第一广告第二》）作者：艾·里斯劳拉·里斯

16.《互联网商规11条》作者：艾·里斯  劳拉·里斯

17.《人生定位》（又名《赛马》）作者：艾·里斯杰克·特劳特

18.《品牌22律》作者：艾·里斯劳拉·里斯

19.《大品牌大问题》作者：杰克·特劳特

20.《董事会里的战争》作者：艾·里斯

21.《品类战略》作者：张云王刚

22.《视觉锤》作者：劳拉·里斯

四、外篇

23.《乌合之众》作者：勒庞

24.《影响力》作者：西奥迪尼

25.《史玉柱自述》作者：史玉柱

26.《企业、市场与法律》作者：科斯

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