上周六（4月14日），公司组织了一次全员的拓展训练，本次拓展训练的课程设置除了在风险控制、责任意识、团队分工、团队协作等方面在体验过程中带给自己和团队融入比较深刻的体验外，还有一个项目引起了我深深的反思，那就是其中的一个项目：卓越圈（教练也称之为“人体扫描仪”）。

01  本次训练时卓越圈的游戏规则：

1.人数及通过人员要求：每组保证20个人通过（每组14人），所有人至少通过一次；

2.通过方式要求：每人通过时必须保证通过的人从头到脚都被卓越圈“扫描”了一遍，当前者为从头至脚的扫描时，后者则是从脚至头的扫描，中途若有有摔倒需重新计数；

3.小组间比拼的奖惩标准：

奖励：前三轮以0.1份的级差递增，即0.1-0.4分；最后一轮以0.2分的级差递增：即0.2-0.8分；

处罚：用时最多的一组将受到惩罚，惩罚的标准为做俯卧撑 ，每轮依次递加，分别为：10个、20个、40个、60个，由两位组长（男女各一名）代表本组受罚。

4.未能超越自我的处罚：小组成绩必须每次超越本组上一次成绩，若未能超越，每次由本组两名组长分别代表全组做俯卧撑10个。

02  本小组对规则解读

1. 前面两轮我们不能太快，避免因不能超越自己而受罚；

2. 第一轮我们我们可以输，承担的后果相对较轻，最后不轮输，承担的结果过重。

3.我们可以策略性的选择在第一轮失败，同时也观察一下其它小组的实力。

03  第一轮比赛后我组的结果及团队氛围

果然不出我们所料，每一轮结束后，我们以30秒左右的成绩获得了最后一名，其余小组的成绩在21-23秒左右，尽管这是我们意料之中的事，但我们也并不愿意看到组长趴在我们面前做俯卧撑，团队内还是有了一种受挫的氛围；第二轮我们一定可以超越自己，可是我们如何能够保证自己在中间位置，而又不至于是最后一位呢?请注意，尽管我们第一轮已经失败，可我们在第二轮为何依然“不敢”全力以赴?我们总会担心自己不能超越自己。

这就是我们平时在用平衡计分卡进行绩效管理过程中，为什么许多部门但凡能达到目标的，BSC都是刚好比年度的的优秀值高出一点点。

当然由于四个小组相互比拼也形成了正向的竞争力，各小组也在每次的挑战中寻找更优的方式，最终我们组以15秒左右的成绩夺得了最后一轮的冠军。

回到我们前两轮团队思维模式及表现，不得不面对的现实是，因为毕竟有很长一段时间是不敢去做更在的突破的，如果没有极强且明晰的外部竞争力，我们很难对自己的非常大的突破，因为我们总在担心，越来越高的目标，我们团队可能很难去达到，倒不如比过去好一点点，即能满足公司的要求，又不致于让自己的团队受到惩罚。

做为一位HR，当自己投身到这场的情景当中，当把该游戏场景做为年度绩效管理的一个缩影，不仅有些惋惜和惊叹，也许我们的方法和机制不能够很好的激发到团队和员工去做更多的突破和创新，甚至让员工们都“不敢”全力以赴。

04  对我们现有绩效管理的觉察

通过这次活动，个人有一些不成熟的思考，当我们将眼光聚焦在了具体的数字上，比如公司今年的重要指标**亿，比如物业公司的年度收缴费**%，这些数字都很难去激发员工对实现目标的画面感，从而很难真正激发员工；

回到公司对绩效的管理，管理者们、员工们都在做着自己的一级计划、二级计划，但鲜有人知道，我们为什么是做这些计划？特别是对于流动性比较大的物业公司来说，一年一度的目标与行动沟通会，一个月一次的管理层经营分析会，很难将我们的目标根植在员工心里。

05  我期待带来的改变（思考的雏形）

01）每个季度公司有且只有一个具有挑战性的目标，全公司自上而上都非常清楚，同时这些目标是指向公司使命、愿景的；（比如：以公司为例，年度利润**亿，可以调整为“让**区的居民因为住上**的房子而感到荣耀；而物业公司的季度的目标，也可以由具体的数字，替换为”影响客户养成按时缴费的习惯”。）

02）每周/每月自上而下的对为达成目标的行动计划进行盘点，分享各自的进步及进程，让各部门都能感受到我们共同在向着愿景迈进。

03）在统一目标的前提下，有三-五个可以衡量的指标及重点的一级计划；

04）每月至少一次组织对目标进度达成的庆祝活动，可以让团队分享阶段成功的喜悦，真正激活员工的活力。

看到上述的几点，相信看过《OKR工作法》的伙伴，都知道这是来自这本书的内容，很久之前就接触到了OKR，但并未触发自己想要将其应用在绩效管理中，因为许久以来形成的管理习惯在团队中已有比较深远的影响，而绩效管理方式的改变，对公司而言可谓是一场管理方式的变革。

而对我自己来说，当我把看到的问题和新了解到的知识进行了链接，我觉得这是进步的一个开始。同时人力资源就是公司变革的推动者，我想这次触动会让我更系统的去思考该如何去做绩效管理的优化，从而让公司的目标实现得到更多的突破和超越，最终抵达我们都不曾敢想的彼岸。