薄弱学校的薄弱，首先是教师状态比较慵懒，特别有一种过日子的感觉，有的老师的办公室中午常常自己煮火锅，办公室里油盐酱醋都有。教师整体的氛围，就是追求过得去就行，稍微有点能力的老师，一般都非常自负，这也许与教师的自我期望、阅历和视野有关。
其次，在薄弱学校，很多老师对学生没有任何期待，感觉老师对学生相对比较冷漠。记得有一次在一所学校听课，整个课堂，老师几乎就和前排一两个学生有为数不多的互动，其他很多的学生，完全就是陪读，有的全程睡觉，老师不做任何干预，下课直接跟我们讲，这个班是最差的班，最差的学生，没有办法，老师讲的时候，没有任何愧疚之情。薄弱学校的老师常常向外归因，认为是学生的问题、家长的问题、家庭的问题，学生学习态度和学习能力问题，实际上，恰恰是他们这些想法向学生传递不言而明，却能够被强烈感知的负面信息。
再次，薄弱学校一般教师群体表面上比较融洽，但没有专业的碰撞与专业上的相互欣赏，大家在专业上也不大愿意敞开自己，尤其体现在，教研活动基本上是大家都心知肚明的走形式，宁愿日复一日的补各种应付材料，也不愿意扎扎实实的向活动要实效。
第四，领导的重视很难持续的体现在具体的行动上。譬如领导说重视课堂，需要提升课堂教学的质量，因此找到校外专家，但很多领导仅仅只是把专家带到教师的课堂自己就离开了，当然很有可能是领导有各种事务要处理。专家一个人听一个老师的课，然后再对这个老师进行反馈，被听课的老师不会重视，想想都知道不可能达到预期的结果。其实，领导重视，应该体现在把这种重视传递在领导团队中、教师队伍中，要造势，把专家请进来，也是造势的一部分，需要领导、相关的老师一起听课、一起研讨、对话，这样才会让被听课的老师感受到重视、让参与度的老师感到重视，最终才会有我们想要的重视后的效果。领导应该建立清晰的重视传导系统与具体要求，将领导的重视传递扩展为领导团队的重视、教师群体的重视，甚至学生的重视。其次的关键词就是“持续”，变革最怕的就是断断续续，老师总是等着这股风吹过，最后就是落到具体的行动上。具体到每个环节，转化为学校的具体常规和考核要求中。
