有很多人在关于向上管理的话题上问过我：如何搞定多个领导？曾经也有一个大领导给我说过，在一个大公司里，你一定要有一个能力，A领导想要圆的，B领导想要方的，你要想办法做一个大家都满意的椭圆。
在我经历的职场过程中，遇到多头领导的情况非常多，这些领导都是我推进工作过程中的重要利益相关人，也都有很强的话语权。同时他们之间也经常会出现意见不同甚至对立的情况，这在向上管理中是更需要科学与艺术的操作，尤其是，在作为一个中层人员的角色时。我理解的多头领导，可能包括很多的情况：包括直接上级在内的多个平行部门的上级之间、上级和上上级之间、董事长和总经理之间。
企业对于每个员工的要求，有显性的—企业文化、组织流程；也有隐性的—“潜规则”。今天谈的正是这些看不见摸不着、只可意会不可言传的“潜规则”。尤其是在一些并没有清晰明确决策权的事情上，更容易不小心掉进坑里，消耗大量的精力，满头都是包。
我认为需要训练很好的人际敏感度、专业能力、沟通影响能力。
总结起来，有几个方法是非常重要的：
1、不要站队：在职场中，站队是非常危险的，这种情况下很容易单纯地只看谁级别高，或者喜欢谁就简单地进行选择，只这样只会带来对立，对于自己的职场发展有巨大的隐患；
2、不做墙头草：要有自己的专业判断。在不同的上级之间，表达自己的观点，尽可能就事论事，不要A领导说啥都点头，B领导说啥也都点头，即使两者有冲突也和稀泥式地去接受，这种墙头草的态度是上级不能接受的。因此，最好的方式就是表达出自己的专业判断，为了推进工作，在发现关键环节上的A、B领导不一致的地方，也能够用恰当的方式，在肯定上级的基本观点前提下，表达出完善的建议。不要唯唯诺诺，成为一个“老好人”。
3、要做“和事佬”：这里的和事佬，不是指讨好两边，胡乱地撮合，息事宁人地推动工作，也不是做一个似是而非、模棱两可的东西出来。而是需要更清晰的看到双方领导对于事情看法的相同和不同之处，找到他们共同的期待，把这个共同期待作为双方达成共识的基础，然后通过分别沟通，去传递双方的共同点，去寻找如何求同存异的尺度。
有一个很好的教练问题，当两个领导的意见不一致时，分别问他们：“关于这个事情，你想要的是什么？”从这个问题的回答中可以看到他们的一致性，然后在此基础上去进一步地向前推进。
当然，如果领导之间的冲突是价值观的冲突，这个挑战会是巨大的，那就只有做出你当下最好的选择了。。。
