目前做企业，很容易发现公司的方向是一遍红海。生意不好做，竞争太过激烈了。一般来说，一个行业的发展都会经过：市场驱动（供给决定）、领导力驱动（公司管理决定）、创新驱动（产品创新）。
这三个状态，难度是逐级的升高的。在改革开发的时候，商品非常紧缺，如果有对应的商品，那么很容易就卖出去了，赚到了钱。到一定阶段，此行业的竞争者已经很多，大家需要产品的功能上也差不多，公司的团队很好的话，那么也可以在竞争中取胜。目前很多行业就是如此，行业的龙头，头部企业也不少。如果头部的企业中想与其他的拉开距离，就得提升自己的创新力。
那产品又该如何创新？创新的能力怎么来的呢？需要搭建一个怎样的组织来保证创新呢？
a、那产品又该如何创新？我们先了解一下，字节想做熟人社交“多闪”和企业应用“飞书”的逻辑和产品相关的知识。产品人俞军对产品经理的定义：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益链平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本。
首先“多闪”如果想替换“微信”，从用户价值分析，替换成本太大，熟人关系都在微信里面。除非多闪能拿到微信的熟人关系。新体验-旧体验这个“多闪”也没有太大的优势。多闪能值得说的就是它可以依附于“抖音”，“抖音”则是一个非常高频的应用。“多闪”从这个角度看就非常难打破旧的利益链。在看看飞书和钉钉，飞书在我看来，也未打破旧的利益链。用户价值这方面，据用过的人说体验比钉钉好，替换成本，这个有一些，但是个人感觉不是很大。那么其实相对来说飞书的用户价值还是可以的，但“旧的利益链”并未打破，也就是并未做到了很创新的。如果要打赢钉钉，则是需要很漫长的拼用户价值的过程，介于钉钉的在企业应用的规模还是很大的，所以飞书这个过程是比较漫长的。
这里想说下“小鸡孵化器”->“婴儿恒温箱”的例子（《产品思维30讲》）。这个例子非常的感人，但也非常的普遍。创新很多时候，是需要“嫁接技术”，也就是“相邻可能”。很多时候，需要把一个行业的技术放到另一个行业里面去，看看是否能解决问题。当时这其中需要很用心才能发现。以前骑共享打车的时候，车子是到处随便乱放的，导致每个城市投放的车辆很乱。后来改进成了，有固定的停车点，这样子就非常合理的利用了资源。想表达的就是对于类似的情况，后续也是可以采用此固定的点来做，避免浪费了大量资源。
b、创新的能力怎么来的呢？个人认为需要相关的个体的复合型能力比较强，也就是此人可能掌握的专业是比较多和杂的，这样子思维是比较活跃的。能够跳出专业化的思维去思考解决防范。所以培养多专业能力和多角度看问题的能力，是有利于创新能力的养成。当然创新一定是要在一个能包容失败的环境下，才能培养出来。像硅谷对创新失败的包容性就非常的强。还有就是创新还需要健全的知识产权法律的保障，否则创新很容易被抄袭。这样子就特别容易打击到那些创新的人。
c、需要搭建一个怎样的组织来保证创新呢？可以看看《创新者窘境》这本书，简单的说就是小企业容易做创新，因为没有历史包袱（流程、制度、文化）。而大企业制度创新因为历史包袱（流程、制度、文化、价值观等）影响了自己的动作，从而导致创新比较难。细节可以看下此书，个人感觉此书更多的是将大企业如何创新。
这里留一个话题就是，我们个人如何应对行业“市场驱动（供给决定）、领导力驱动（公司管理决定）、创新驱动（产品创新）”，从而去培养自己的能力呢？
